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第一章 如何处理管理上的任务1

前言1

思考要像个管理者2

如何当领导者2

经营管理的简单定义3

支配管理时间的最好方法3

领导方法3

威吓式管理4

业务员最喜欢经理拥有的十项特质5

小组会议6

培养一种风格6

与新部属面谈6

与部属个别会谈7

经理人的人事清单8

处理与表现绩优部属的面谈8

处理与表现不佳的部属的面谈9

允许部属找经理会谈9

与部属个别会谈应涵盖的要点10

行动计划10

如何弥补差额11

如何分析去年的销售额11

差额11

当业务员达不到责任区域的业绩时该怎么办14

审核表现的重要性15

如何处理业务员的问题15

销售时的团队观念15

团队观念不灵光的地方16

建立共同目标的重要性16

建立共同目标观念的六个步骤17

辨识管理潜能的特质18

四项靠得住的动机18

如何建立良好沟通连结19

建立理想沟通体系的八步骤20

第二章 如何设定业绩表现标准23

评估行动计划24

表现检讨过程的价值24

检讨的技巧24

检讨面谈中应包括的十四项要点25

检讨议程中的其他项目26

三张帮助业务员做好计划的表格26

经理人从检讨面谈中得到什么26

检讨面谈的管理准备30

检讨过程的五项益处30

揪出企图蒙混的检讨问题32

驻外业务人员的表现检讨33

检讨后的追踪33

业务员对检讨评估面谈的态度33

如何让检讨成为积极的经验34

如何让部属提供正确的情报34

如何调整业绩目标35

进度赶不上业绩目标时该怎么办35

不需要检讨评估的时候35

遇到无法更正的问题该怎么办36

何时该把目标无法达成的消息告知高层主管36

什么样的问题不该烦扰管理阶层37

业绩检讨会议的十二项要点37

第三章 公司的组织及政治结构39

经理人何以必须了解公司的组织结构40

组织图的定义40

两种典型的组织图40

组织图详究40

和业务经理人息息相关的组织结构42

如何超越职权的组织线42

组织图的实际与理想42

组织结构快速精简指南43

业务和行销组织43

重新调整和业务管理44

业务和行销的基本差异45

业务报告结构45

命令系统的观念45

忠诚度的重要46

如何顾及你与上司的关系46

如何和公司总部的人合作47

忠诚的报偿47

让业务经理成为总公司宠儿的七要点48

办公室政治学简述48

办公室冲突面面观49

办公室政治学对雄心勃勃的业务经理人有何影响49

如果上司失宠该怎么办50

精简人事：业务经理该开始另选履历表的八种征兆51

公司政治学摘要52

第四章 如何建立有效的通报系统53

为什么业务人员都不喜欢填报表54

为什么管理需要根据报表54

设立成功通报系统的秘诀54

什么样的报表绝对必要55

为什么需要定期审阅报表55

两项必要的销售史记录56

业务计划日志56

为什么经理人需要看业务计划日志59

为什么业务员都痕恨拜访报表59

三种拜访报表61

·细节报表61

·摘要报表63

·叙述式报表63

如何解读拜访报表：经理人可学到的十项事情66

如何设计自己的拜访报表66

应该仔细阅读的销售报表69

如何确保业务报表准时交回69

处理抵死迟交报表的三种方法70

拜访报表对业务员有什么好处71

如何利用拜访报表做再教育的工具71

如何用拜访报表揭发不努力的业务员的真相71

为什么很难抓得出不努力工作的业务员72

由拜访报表上的四种线索找出不努力工作者73

其他十种揪出不努力工作的业务员的方法74

何时该查证拜访报表75

揪出不努力工作者后应该怎么办75

伪造的拜访报表之六项征兆76

如何查证拜访报表的内容76

查证时为疑点留空间77

偷懒和不努力工作业务员的区别77

本章摘要78

第五章 如何找寻及雇用懂得销售的业务员79

应该增加新业务员的时机80

如何择定适当时机增加新销售人员80

有助说服高层主管该增加新人的五项明确考虑要点80

业务人事需求须涵盖的七要点81

为什么征募新人是业务经理人最艰困的工作84

判断业务天份的困难84

为什么业务天份无法衡量84

为什么用错人要付出昂贵代价85

如何减低用错人的机率85

符合资格的业务人才何处寻85

为何找寻业务人才须从自己身边找起86

如何利用职业人脉找寻业务人才86

网际网路上寻人87

不用钱的管道87

寻找业务人才时别忘了回宠的人才87

如何从各方推荐中找出合适的业务人才87

其他不花钱或成本低的人才搜寻管道88

业务经理人不该用的找人方法88

花钱的招募管道89

循广告途径招募业务人才89

如何撰写人才招募广告89

尽可能利用现成的广告90

招募人才广告中应该明列的八要点90

有效的招募广告范例91

从成堆履历表中找出符合资格者的六项要诀92

刊登招募广告后可预期的种种反应92

如何解读履历表的语言94

如何将应征者减低到易于处理的数目95

如何筛选应征者：应有的十项特点95

为何第一印象并不代表一切96

如何比对应征者与职务96

经理人在首次面谈时应给予哪些资讯96

经理人在首次面谈时希望得到哪些资讯97

业务经理雇用新人时会犯的最糟糕错误97

找出喜欢跳槽者的八种线索98

如何和应征者做再次面谈98

评量应征者的无形因素99

再次面试时经理人应自问的三个问题99

无法择定人选时的“解铃人”100

选定应征者前先获得领导的同意100

如何通知录取100

适当的业务人选应有的特质100

为什么需做背景调查101

背景调查的礼节101

查证背景时需问到的三个基本问题102

查证背景时不应该问的问题103

如何找出应征者的前任雇主对他的真正看法103

探索应征者的进一步问题103

正式录取通知的法律含义104

一定要问的重要问题104

利用其他资源查证应征者104

录取通知内该提及的九点105

录取通知范例106

本章摘要107

第六章 如何建立业务奖金制度109

发展良好的业务资金制度的难处110

业务奖金制度的四大基本目的110

业务奖金制度的四大次要目的110

业务员最希望看到的奖金制度六要点111

有激励性的奖金制度112

过度操纵为何会阻碍公平的奖励制度的建立112

管理阶层与业务员的共同奖励报酬目标112

关于奖金和动机的问题113

最常见的业务奖金制度113

·完全佣金113

·完全薪资114

·预支佣金114

·底薪加上佣金115

·底薪加上红利115

·底薪加佣金加预支佣金115

业务经理人的奖金116

其他酬金制度116

有责任区域的经理人117

为公司选择适当业务奖金制度的关键117

设计奖金制度时经理人会犯的最大错误117

奖金制度的目的摘要118

公司业绩：这真是馊主意118

为何“公司业绩”有时也是必要的五个理由119

接管“公司业绩”的负面理由119

为何应定期审核“公司业绩”的案子119

如何就直接主顾弥补业务员的损失120

直接主顾的管理责任问题120

业务竞赛的理由121

设计业务竞赛时应遵循的十二项原则121

业务竞赛的奖励122

以商品和旅游奖励123

让促销活动发挥最大效用的五项诀窍123

竞赛结束后让销售继续推持顺畅的三个方法124

为何经理人会犯了把所有事情揽在自己身上的毛病124

诱导经理人把心力放在管理125

许多公司在提升员工至管理阶层时会犯的错误125

业务奖金制度目标摘要126

激励经理人管理的四大基本原则126

第七章 如何控制业务支出129

对于支出的传统业务管理态度130

为什么编列预算不是件愉快的工作130

为什么需要控制支出130

典型的业务单位编列营运预算六要项131

如何准备及计算预算：一份典型的试算表131

正确预估成本的重要性131

为什么支出预估有助高层管理133

业务经理人做为预算控制者的功能及其重要性133

总公司编配营运预算时134

·如何编配办事处营运预算134

以分公司、地区或区域办事处做为利润中心134

·经理人可制作的最佳预算136

·开始编列预算时应问的八个问题136

·为何业务人员应编列他们自己的预算136

·给予业务部属预算的指导原则137

·应由经理人直接控制的支出项目137

如何控制差旅支出137

·控制支出的确实方法137

·藉由津贴控制支出138

·斟酌支付花费138

·为什么必须控制支出补贴方法139

·完全负担支出139

·以支出报表做为控制工具140

·支出报表的两种范例140

·如何处理习惯性迟交支出报表的业务员140

·出差及交际应酬支出报表的十种典型项目140

·控制支出的五点明确步骤143

·每日的支出控制144

·检查异常支出控制开销144

·作假支出凭证的十项特征145

·如何查证个别支出项目145

·审查实际花费总数146

·查证出差行程146

·确定里程支出146

·作假支出证明该如何处理147

·对于公司里最会花大钱的人该怎么处理147

·利用红利计划控制支出：红利等级表范例148

·支出快要失控时的四种警告148

将失控的预算拉回正轨的六步骤149

·支出控制：提升的关键149

本章摘要150

第八章 如何做下年度的业务预估151

事先预估下一年度业绩的问题152

为什么业务预估很重要152

何谓业务预估152

传统的三种预估方法153

最简单的预估方法153

如何利用过去资料做为预估业绩的基础153

历史图表的好处154

利用各种资料调整业绩预估：六种常见变数156

什么样的资料不宜包括在业绩预估中156

预估的艺术角色157

如何集业务部同仁之力做出正确的估计158

为何第一线业务员是做正确预估的最好资料来源158

为什么预估表比生意潜力更可靠159

利用全国性大客户的动向做为预估的测量器159

指导业务员做预估：预估表格159

避免不切实际的预估161

避免悲观的预估161

比较预估资料161

预估资料不一致时该怎么办162

调整预估162

对于预估的意见交换会议162

利用人脉网络制作业绩预估：德尔菲法163

预估时最重要的因素163

业绩极差时应采取的十项行动164

预估不准时怎么办165

为什么有时年中需做更正166

如何说服高层主管做年中更正调整166

如何做年中预估166

年中更正的要诀167

如何经理人对设定的业绩目标无权表达意见该怎么办167

对于不合理的业绩预估要如何提出反对意见168

若是主管忽视了你对业绩配额的反对意见该怎么办169

如何和高层主管协商目标169

答复业绩配额的反对意见170

如果业务员表示明年的业绩目标无法达成该怎么办170

若是业务员能证明业绩配额的确太高该怎么办171

对于业绩预估及配额的最后叮咛171

第九章 如何设立分公司和各地办事处173

业务员该占多少办公空间174

必须有办公室的七点理由174

共用的设施：解决业务部空间问题的新方法175

哪些设施可以共用175

当共用设施成为解决业务部办公室问题的最好方法时175

帮经理人决定办事处设立位置的十个问题176

提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆176

找办公室的专业协助177

利用房屋中介公司178

如何计算办公室空间成本178

办公室的其他成本178

屋主让步178

如何协商一份有利的办公室租约179

商务办公室租约格式的法律问题179

经营地区业务办事处的机制182

新业务办事处开张前要做的七件事182

搬迁至新办事处185

本章摘要186

让细节顺当运作186

第十章 通讯科技和业务经理人187

瞬息万变的业务工作188

电子通讯101188

为什么客户和供应商之间的线上通讯表示业务员的控制权较小191

终结每周业务会议192

业务员一定要进办公室吗？193

业务员以自家为工作基地的三个优点193

业务员以自家为工作基地的三个缺点194

装璜居家办公室时要考虑的九件事195

太多设备的“软性”成本197

为以自家为工作基地的业务员选择配备时的主要考虑197

建立一个资料库197

资料库里有什么内容198

七个可获得资料库的地方（如何你还没有的话）199

六个建立自己资料库的方法200

利用传真机销售的四点建议201

网际网路201

进入网际网路202

电子布告栏203

全球资讯网203

在网际网路上招揽生意203

资讯网和电子布告栏的区别204

电子型录204

如何在网际网路上从事行销：八项要点205

资讯高速公路206

家庭购物网路206

本章摘要207

第十一章 如何发展一套业务训练计划209

业务训练的价值210

经理人对业务训练的责任210

为什么需要持续的业务训练的十项原因210

正式的训练计划212

为什么训练计划应从经理人开始212

正式的训练计划预期会带来什么好处213

经理人在业务训练课程中应教些什么及在哪里教213

·教室213

·如何呈现业务训练的教材213

·最不成功的教学技巧214

·如何让学生融入课程教材214

·利用个案研究当作教学工具214

·利用竞争心让训练课程富有挑战215

·以角色扮演做教学工具215

·基本业务训练课程应包含的六大主题215

排入多重训练期216

上课训练的时间长短216

为什么课堂训练总嫌不够217

实务训练：经理人不应把生手与老手放在一起的五个原因217

实务训练时谁应负起主要责任？218

三项实务训练者不可做的事218

施行实务训练的适当方法219

作为实务训练的教练219

·共同拜访客户219

把问题当成训练工具：有助受训业务员做销售拜访计划的问题220

·为什么“救援”是不好的想法220

如何处理和受训业务员一起的销售拜访：三项须牢记的事221

评论受训业务员销售拜访的十四点清单222

销售拜访结束后222

有助受训业务员设计拜访策略的八项问题224

·如何处理评论的部分：利用讲评/发问的技巧224

·建设受训业务员改进时须采取何种行动的五个方法224

·为什么不要过分批评225

·加强好习惯的四点建议方法226

·销售与采购循环的六阶段227

·如何结束一天的实务训练课程228

·实务训练课程时舒缓压力的方法228

业务老手的训练计划229

·老手再教育的规则229

·如何重新训练已经弹性疲乏的业务老兵229

·给老兵的三个简单补充剂230

·对业务老手施以实务训练230

·替老手设定训练目的：不伤自尊的对话范例230

·利用受训的业务员再教育业务老手231

从基础开始：对老手与新手都一样的根本训练工具231

·研讨会232

小公司要如何建立并实施有效的业务训练232

许多小公司业务训练情况232

·销售的布道者233

·如何查核研讨会233

·订阅业务期刊和快报233

·利用当地教育设施作为训练工具233

身为教育者的业务经理234

业务训练时两件绝对要避免的事234

第十二章 如何激励业务人员235

激励表示什么236

以奖金和恐吓做为激励的诱因237

为什么激励人是个困难的问题237

激励时的问题237

以人性为出发的激励技巧238

发展激励计划时需做的假设238

经理人的任务就是激励者238

除了钱之外，最能激励大家卖力的十八件事239

经理人身为激励者应有的态度242

业绩竞赛：对抗销售缓慢的快速方法242

·竞赛的期间242

·简单的销售竞赛243

·最常见的销售竞赛243

·竞赛目的243

·商品激励244

·公布竞赛结果244

·以利润为重点的竞赛244

·团队销售竞赛245

·如何让竞赛获至最高价值245

·竞赛结束后如何让销售继续畅旺245

如何利用提升的承诺做为激励的工具246

评估提升的可能247

若一个好业务员不是当经理的料时247

阻碍提升247

为什么给予部属假的升迁期望是错误的作法248

如果同时有两人都是优秀管理人选时该怎么办248

如果提升机会渺茫该怎么办248

经理人要如何自我激励249

自我激励的第一步249

选择不同种类的目标250

属下进步的激励250

竞争的激励250

发挥影响力的激励250

自我激励的摘要251

第十三章 如何主持业务会议253

召开业务会议的七项一般性原因254

业务会议的要素254

了解业务会议的实际成本255

如何决定你希望主持的是何种会议255

为何会议的种类决定其结构255

小型的办公室内会议255

办公室内会议的负面涵义256

将会议移出办公室的优点256

召开较大型会议256

及早开始筹划会议的六个优点257

业务会议的地点选择257

差旅安排257

会议必要条件的清单258

旅馆住宿258

视察会议地点259

会议室大小259

节目安排259

如何安排座位259

音响系统和其他开会道具260

排定开会议程时的四个问题260

典型的开会议程262

为何会议中要有不同的演讲者：五点理由263

将业务会议划分成特殊的讨论时段263

个别会议264

业务会议的夜间时段264

安排会议休息时间264

餐饮服务265

利用饭店的餐点和会议服务265

成功会议的细节265

如何在会议中发言266

在众人面前演说的十三要诀266

为什么会议不照行程进行268

让会议按照行程进行的四个要诀268

电话会议269

让电话会议成功的十三个秘诀270

适宜进行电话会议的五种情况270

业务会议又一章271

第十四章 如何举办商展和商务会议273

商展简史274

在商展上大赚一笔274

为什么经理人必须为商展管理做准备274

八项和商展有关的成本274

公司为什么要参加商展：花钱的回馈276

公司参加商展的另外七项理由277

商展的经济面277

参加商展能成功的二十二项必要计划步骤278

成功商展的关键278

让业务代表为商展做准备282

照料商展摊位业务员的十一点必做事项282

资料卡：商展的产物284

商展资料卡必备的十要点285

资料卡范例285

立刻检查资料卡的重要性286

分配商展资料卡286

商展后续追踪的信函范例286

展后策略287

商展的摘要288

商展收益288

第十五章 如何处理业绩达不到标准的人289

业务表现容易衡量290

表现不佳的早期警示讯号290

对没有表现者该怎么办292

没有表现的情况很少；达不到应有的表现则不少292

如何开始改变不佳的表现293

经理人对部属表现应有的四大职责293

为什么经理人不能抱怨表现不佳293

提升潜力294

设定较高的期望：改善表现的途径294

处理业务达不到标准者的第一条原则294

如何让业务员多付出一些295

如何鼓励部属替自己设定较高的标准295

与业务员就业绩表现一事进行对话的范例296

对话中显示出什么297

设定渐增的目标：九步骤计划297

把时间花在表现改进能看出最好结果的方面298

能增加部属表现达25%的五步骤计划299

精力耗尽299

为什么表现会衰退299

消除引起表现不佳者的可能原因300

面对业绩表现不佳者300

踏入危险境地：闻入员工的私生活以判定表现不佳的原因301

其他较不明显的原因301

快速的解决方法302

回归基本：解决疲备的六个步骤302

销售无力感的治疗303

面对业绩表现不佳时不可采取的行动303

若对结果失望该怎么办304

何时应当作个了断304

结束雇用的法律问题304

进入暂留察看期305

解雇通知范例306

如何处理员工终止雇用306

本章摘要308

第十六章 如何通过经销商、配销商和制造商销售309

三种不同的配销系统310

为什么间接行销管道很重要310

直接行销的优点310

直接行销的缺点310

行销趋势311

利用间接行销管道的优点311

利用间接行销管道的缺点311

独家代理和经销商312

经销商如何销售312

经销商如何运作312

通过经销组织销售产品的目的313

通过经销商销售的一大问题313

经销网必要的销售支援313

优良经销商的十项特征314

优良经销商何处寻315

如何征募优良经销商315

好利润绝不会吓退经销商316

经销商对削价的态度316

经销商无可抗拒的诱惑316

订立销售价格317

产品和获利性：优良经销网的真正关键317

吸引经销商并建立优良经销网的十个要点317

经销商合约范例319

配销商如何运作320

配销商角色的变动320

为什么制造商需要配销商320

配销商如何销售321

吸引优良配销商的四项要件321

制造商代表的完整产品介绍322

制造商的业务代表如何运作322

配销商真的有用吗？322

制造商代表的酬金该如何计算323

利用业务代表群的优点323

利用业务代表群的缺点323

混合运用业务代表与直接销售业务员324

制造商找寻优秀业务代表的五种方法325

本章摘要325

第十七章 销售通路的大变动与大宗配销的现象327

销售通路的定义328

为什么销售通路很重要328

十种典型销售通路329

利用多种通路配销产品329

从任何通路推动产品的六项基本原则331

配销通路的变动332

供应商通路重组的冲击333

判断自己的销售通路是否有麻烦的十一种警讯334

销售通路失败的四个原因335

配销商的新力量336

配销巨人如何运作336

配销利基337

打人全国性配销商通路：十点准备计划338

对大量配销的反击340

新的配销通路牢固吗？340

本章摘要341

第十八章 如何有效运用广告343

当地广告344

当地广告的世界344

满足需求的广告344

管理上对广告的首要考量345

开始做广告计划前经理人该考虑的六个问题345

广告预算的大问题345

怎么计算346

利用销售数字的百分比产生广告预算的问题346

计算广告预算的三个方法346

利用预估销售量百分比当作预算时的优点347

计算广告预算的其他方式347

如何提出高层主管不会封杀的广告预算347

广告预算范例347

广告预算的花费管道：广告媒体350

报纸和杂志350

报纸广告的优点350

报纸广告的缺点351

报纸广告的成本351

报纸广告的适当位置351

让报纸广告看起来专业化的五项设计秘诀352

设计报纸广告352

杂志广告的优点353

重复：成功的报纸广告造势关键353

杂志广告的缺点354

杂志广告的准备354

杂志广告的成本354

工商分类薄广告354

工商分类薄应达到什么目的355

四种工商分类簿的广告355

购买工商分类薄的广告版面356

设计工商分类广告的七个要诀356

为什么广告商喜欢广播357

购买广播时段时须做的五项决定357

电话响起该怎么做357

广播：起死回生357

广播的优点358

广播的缺点358

如何运用广播359

购买广播时段359

写广播广告稿的十项诀窍359

电视广告的优点360

DM的优点361

电视广告的缺点361

电视广告的替代选择361

DM的缺点362

DM可能有效的五种情况362

如何用DM做宣传：取得邮寄名单362

DM三要件363

撰写DM七要诀363

产品小册的价值364

DM的回函格式364

合作广告的优点365

合作广告：这是什么意思365

两种增加DM回复率的办法365

合作广告的缺点366

网际网路和全球资讯网366

本章摘要366

第十九章 销售力自动化的益处367

科技的大礼368

销售力自动化不代表什么368

销售力自动化的说明368

销售力自动化的十六种通俗计划369

典型的销售力自动化应用370

销售自动化的五种益处372

典型的销售力自动化应用的八个优点372

责任区域平衡373

发挥责任区域最大效用的可能瑕疵375

销售力自动化为什么可以做到375

设置销售力自动化系统之前应有的反思376

设置销售力自动化系统的初级十小步骤376

销售力自动化与客户377

六项销售力自动化益处的检讨379

销售力自动化的六个缺点380

销售力自动化真能增加销售吗？381

设置销售力自动化系统时的十五项要件382

销售力自动化的再次叮咛384

本章摘要384

第二十章 迎向未来的管理385

经理人在职业生涯中一直会有的疑问386

判断经理人是否准备好另一次升迁的十一项标准386

等待好机会388

把工作做得太好的问题388

训练接班人的重要性388

何时开始训练接班人389

如何评估属下是否有被提升的潜力389

找出潜在的经理人选的八项特质389

如何训练管理人才390

确定经理候选人本身有管理的意愿391

慢慢带起管理候选人才391

避免出现个人徇私391

利用管理职位的竞争做为提升整体表现的方法392

向高层主管宣传那些候选接班人392

接班候选人反映其推荐者优劣393

磨练管理候选人的领导技巧393

依赖你的接班人选393

接受改变394

经理人欲晋升高层主管需要知道的其他事项394

第二十一章 如何做好第一次被指派的管理任务397

业务员为什么会被提升至管理阶层398

入门的学费398

经营责任区域和管理一个地区的四点相似处398

业务经理人的十大责任399

新经理人易犯的十二个常见错误400

其他管理责任402

就地升迁现象402

就地升迁的五个优点402

就地升迁的三个缺点403

如何处理就地升迁：应采取的五项行动403

就地升迁时要避免的五件事404

待人处事的十一个秘诀405

新经理人的训练405

与高层主管合作的六个秘诀406

给新经理人的最后叮咛407

第二十二章 如何让职业道德和诚实成为宝贵的业务工具409

为什么必须有行为道德410

如何建立信任410

业务经理人须为自己设立的道德标准：十四点计划410

如何训练业务员使其行为合乎意义412

稳固的道德规范十一项优点412

对任何公司任何业务人员都适用的十二项道德规则414

业务经理人商业行为的个人道德律414

稳固的道德规范带来的八点确实的好处416

以坦率为业务管理的工具416

坦率的内在益处417

坦率的测试：练习勇往直前417

正面遭遇问题：当情况不对时该如何反应418

为何非难竞争对手不管用的七个原因419

当老板命令业务经理从事不道德的行为时该怎么办420

道德测验范例421

道德观的再次强调421