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第一章 如何处理管理上的任务1

思考要像个管理者2

如何当领导者2

经营管理的简单定义3

支配管理时间的最好方法3

领导方法3

威吓式管理5

业务员最喜欢经理拥有的十项特质5

与新部属面谈6

培养一种风格6

小组会议7

与部属个别会谈7

经理人的人事清单8

处理与表现佳的部属的面谈9

处理与表现不佳的部属的面谈9

容许部属找经理会谈9

与部属个别会谈应涵盖的要点10

行动计划11

差额11

如何分析去年的销售额11

如何弥补差额13

当业务员达不到责任区域的业绩时该怎么办15

审核表现的重要性15

如何处理业务员的问题15

销售时的团队观念16

团队观念不灵光的地方16

建立共同目标的重要性17

建立共同目标观念的六个步骤17

四项靠得住的动机18

如何建立良好沟通连结19

辨识管理潜能的特质19

建立理想沟通体系的八步骤20

第二章 如何设定业绩表现标准23

评估行动计划24

表现检讨过程的价值24

检讨的技巧24

检讨面谈中应包括的十四项要点25

检讨议程中的其他项目26

三张帮业务员做好计划的表格26

经理人从检讨面谈中得到什么30

检讨过程的五项益处30

揪出企图蒙混的检讨问题32

检讨面谈的管理准备32

驻外业务人员的表现检讨33

检讨后的追踪33

业务单位对检讨评估活动的态度34

如何让检讨成为积极的经验34

如何让部属提供正确的情报34

不需要回顾评估的时候35

如何调整业绩目标35

无法更正的问题该怎么办36

进度赶不上业绩目标时该怎么办36

何时该把目标无法达成的消息告知高阶主管37

什么样的问题不该烦扰管理阶层37

业绩检讨会议的十二项要点37

第三章 公司的组织及政治结构39

经理人何以必须了解公司的组织结构40

组织图的定义40

两种典型的组织图40

组织图详究40

组织图的实际与理想42

和业务经理人息息相关的组织结构42

组织结构快速易简指南43

如何超越职权的组织线43

业务和行销组织44

重新调整和业务管理45

业务和行销的基本差异45

业务报告结构45

命令系统的观念46

忠诚度的重要47

如何顾及你与上司的关系47

忠诚的报偿47

如何和公司总部的人合作48

让地区经理成为总公司宠儿的七要点48

办公室政治学简述49

办公室冲突面面观50

办公室政治学对雄心勃勃的业务经理人有何影响50

如果上司失宠该怎么办51

精简人事：业务经理该开始另递履历表的八种征兆52

公司政治学摘要53

第四章 如何建立有效的通报系统55

为什么业务人员都不喜欢填报表56

为什么管理需要根据报表56

设立成功通报系统的秘诀56

为什么需要定期审阅报表57

什么样的报表绝对必要57

业务计划日志58

两项必要的销售史记录58

为什么经理人需要看业务计划日志61

为什么业务员都痛恨拜访报表61

三种拜访报表63

细报表63

摘要报表65

叙述式报表65

如何设计自己的拜访报表68

如何解读拜访报表：经理人可学到的十项事情69

应该仔细阅读的销售报表71

如何确保业务报表准时交回71

处理抵死迟交报表的三种方法72

拜访报表对业务员有什么好处73

如何利用拜访报表做再教育的工具73

如何用拜访报表揭发不努力的业务员的真相73

为什么很难抓得出不努力工作的业务员74

由拜访报表上的四种线索找出不努力工作者75

其他十种揪出不努力工作的业务员的方法75

揪出不努力工作者后该怎么办77

何时该查证拜访报表77

伪造的拜访报表之六项征兆78

如何查证拜访报表的内容78

偷懒和不努力工作业务员的区别79

查证时为疑点留空间79

本章摘要80

第五章 如何找寻及雇用懂得销售的业务员81

应该增加新业务员的时机82

如何择定适当时机增加新销售人员82

有助说服高层主管该增加新人的五项明确考虑要点82

业务人事需求须涵盖的七要点83

为什么征募新人是业务经理人最艰困的工作86

判断业务天份的困难86

为什么业务天份无法衡量86

符合资格的业务人才何处寻87

如何减低用错人的机率87

为什么用错人要付出昂贵代价87

为何找寻业务人才须从自己身边找起88

如何利用职业人脉找寻业务人才88

如何从各方推荐中找出合适的业务人才89

寻找业务人才时别忘了回笼的人才89

网际网路上寻人89

不用钱的管道89

其他不花钱或成本低的人才搜寻管道90

业务经理人不该用的找人方法90

如何撰写人才招募广告91

花钱的招募管道91

循广告途径招募业务人才91

可能利用现成的广告92

招募人才广告中应该明列的八要点92

有效的招募广告范例94

刊登招募广告后可预期的种种反应94

从成堆履历表中找出符合资格者的六项要诀95

如何解读履历表的语言96

如何将应征者减低到易于处理的数目97

如何节选应征者：应有的十项特点97

为什么第一印象并不代表一切98

经理人在首次面谈时希望得到哪些资讯99

如何比对应征者与职务99

经理人在首次面谈时应给予哪些资讯99

业务经理雇用新人时会犯的最糟糕错误100

找出喜欢跳槽者的八种线索100

如何和应征者做再次面谈101

再次面试时经理人应自问的三个问题101

评量应征者的无形因素101

适当的业务人选应有的特质102

无法择定人选时的「解铃人」102

为什么需做背景调查103

如何通知录取103

选定应征者前先获得层峰的同意103

背景调查的礼节104

查证背景时需问到的三个基本问题105

查证背景时不应该问的问题105

如何找出应征者的前任雇主对他的真正看法105

探索应征者的进一步问题106

一定要问的重要问题106

利用其他资源查证应征者107

正式录取通知的法律含意107

录取通知范例108

录取通知内该提及的九点108

本章摘要110

第六章 如何建立业务奖金制度113

发展良好的业务奖金制度的难处114

业务奖金制度的四大基本目的114

业务奖金制度的四大次要目的114

业务员最希望看到的奖金制度六要点115

管理阶层与业务员的共同奖励报酬目标116

过度操纵为何会阻碍公平的奖励制度之建立116

有激励性的奖金制度116

完全佣金117

关于奖金和动机的问题117

最常见的业务奖金制度117

完全薪资118

预支佣金118

底薪加上佣金119

底薪加上红利119

底薪加佣金加预支佣金119

其他酬金制度120

业务经理人的奖金120

为公司选择适当业务奖金制度的关键121

设计奖金制度时经理人会犯的最大错误121

有责任区域的经理人121

奖金制度的目的摘要122

「公司业绩」：这真是馊主意122

为何「公司业绩」有时也是必要的五个理由123

接管「公司业绩」的负面理由123

为何应定期审核「公司业绩」的案子124

直接主顾的管理责任问题124

如何就直接主顾弥补业务员的损失124

业务竞赛的理由125

设计业务竞赛时应遵循的十二项原则125

让促销活动发挥最大效用的五项诀窍127

以商品和旅游奖励127

业务竞赛的奖励127

竞赛结束后让销售继续维持畅旺的三个方法128

为何经理人会犯了把所有事情揽在自己身上的毛病128

诱导经理人把心力放在管理129

许多公司在擢升员工至管理阶层时会犯的错误129

激励经理人的管理四大基本原则130

业务奖金制度目标的摘要130

第七章 如何控制业务支出133

为什么编列预算不是件愉快的工作134

为什么需要控制支出134

对于支出的传统业务管理态度134

典型的业务单位编列营运预算六要项135

如何准备及计算预算：一份典型的试算表135

正确预估成本的重要性135

为什么支出预估有助高层管理137

业务经理人做为预算控制者的功能及其重要性137

以分公司、地区或区域办事处做为利润中心138

总公司编配营运预算时138

如何编配办事处营运预算138

经理人可制作的最佳预算139

为何业务人员应编列他们自己的预算140

开始编列预算时应问的八个问题140

给予业务部属预算的指导原则141

应由经理人直接控制的支出项目141

如何控制差旅支出141

控制支出的确实方法141

藉由津贴控制支出142

斟酌支付花费142

完全负担支出143

为什么必须控制支出补贴方法143

如何处理习惯性迟交支出报表的业务员144

支出报表的二种范例144

以支出报表做为控制的工具144

出差及交际应酬支出报表的十种典型项目147

控制支出的一生点明确步骤147

每日的支出控制148

检查异常支出控制开销148

作假的支出凭证的十项特征149

如何查证个别支出项目150

确定里程支出150

查证出差行程150

作假的支出证明该如何处理151

审查实际花费说数151

对于公司里最会花大钱的人该怎么处理152

利用红利计划控制支出：红利等级表范例152

支出快要失控时的四种警告153

将失控的预算拉回正轨的六步骤153

支出控制：擢升的关键154

本章摘要154

第八章 如何做下年度的业务预估155

为什么业务预估很重要156

事先预估下一年度的业绩的问题156

何谓业务预估156

传统的三种预估方法157

最简单的预估方法157

如何利用过去资料做为预估业绩的基础157

历史图表的好处158

利用各种资料调整业绩预估：六项常见变数160

什么样的资料不宜包括在业绩预估中160

预估的艺术角色161

如何集业务部同仁之力做出正确的估计162

为何第一线业务员是做正确预估的最好资料来源162

指导各地业务员做预估：预估表格163

为什么预估表比生意潜力更可靠163

利用全国性大客户的动向做为预估的测量器163

避免不切实际的预估165

避免悲观的预估165

比较预估资料165

预估资料不一致时该怎么办166

调整预估166

对于预估的意见交换会议166

利用人脉网络制作业绩预估：德尔菲法167

预估时最重要的因素167

业绩极差时应采取的十项行动168

预估不准时怎么办169

为什么有时年中需做更正170

如何说服高阶主管做年中更正调整170

如何做年中预估170

年中更正的要诀171

如果经理人对设定的业绩目标无权置喙该怎么办171

对于不合理的业绩预估要如何提出反对意见172

若是主管忽视了你对业绩配额的反对意见该怎么办173

如何和高层主管协商目标173

若果业务员表示明年的业绩目标无法达成该怎么办174

答覆业绩配额的反对意见174

对于业绩预估与配额的最后叮咛175

若是业务员能证明业绩配额的确太高该怎么办175

第九章 如何设立分公司和各地办事处177

业务员该占多少办公室空间178

必须有办公空间的七点理由178

共用的设施：解决业务部空间问题的新方法179

哪些设施可以共用179

当共用设施成为解决业务部办公室问题的最好方法时179

提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆180

帮经理人决定办事处设立位置的十个问题180

找办公室的专业协助181

办公室的其他成本182

利用房屋仲介公司182

如何计算办公室空间成本182

屋主让步183

如何协商一份有利的办公室租约183

商务办公室租约格式的法律问题183

经营地区业务办事处的机制187

新业务办事处开张前要做的七件事187

搬迁至新办事处190

让细节顺当运作190

本章摘要191

第十章 通讯科技和业务经理人193

瞬息万变的业务工作194

电子通讯101194

为什么客户和供应商之间的线上通讯表示业务员的控制权较小197

终结每周业务会议198

业务员一定要进办公室吗？199

业务员以自家为工作基地的三个优点199

业务员以自家为工作基地的三个缺点200

装潢居家办公室时要考虑的九件事201

为以自家为工作基地的业务员选择配备时的主要考虑203

太多设备的「软性」成本203

建立一个资料库204

资料库里有什么内容204

七个可获得资料库的地方(如果你还没有的话)205

建立自己的资料库的方法206

利用传真机销售的四点建议207

网际网路208

进入网际网路209

在网际网路上招揽生意209

电子布告栏210

全球资讯网210

电子型录211

资讯网和电子布告栏的区别211

如何在网际网路上从事行销：八项要点212

资讯高速公路212

家庭购物网路213

本章摘要214

第十一章 如何发展一套业务训练计划215

业务训练的价值216

经理人对业务训练的责任216

为什么需要持续的业务训练的十项原因216

为什么训练计划应从经理人开始218

正式的训练计划218

教室219

如何呈现业务训练的教材219

正式的训练计划预期会带来什么好处219

经理人在业务训练课程中应教些什么及在哪里教219

最不成功的教学技巧220

如何让学生融入课程教材220

利用案例研究当作教学工具221

利用竞争心让训练课程富有挑战221

以角色扮演做教学工具221

基本业务训练课程应包含的六大主题221

上课训练的时间长短222

实务训练：经理人不应把生手与老手放在一起的五个原因223

为什么课堂训练总嫌不够223

排入多重训练期223

实务训练时谁应该负起主要责任？224

三项实务训练者不可做的事224

施行实务训练的适当方法225

做为实务训练的教练225

共同拜访客户226

为什么「救援」是不好的想法226

把问题当成训练工具：有助受训业务员做销售拜访计划的问题227

如何处理和受训业务员一起的销售拜访：三项须牢记的事228

评论受训业务员销售拜访的十四点清单228

有助受训业务员设计拜访策略的八项问题229

销售拜访结束后229

如何处理评论的部份：利用讲评/发问的技巧231

为什么不要过分批评232

建议受训业务员改进时须采取何种行动的五个方法232

加强好习惯的四点建议方法233

销售与采购循环的六阶段234

实务训练课程时舒缓压力的方法235

如何结束一天的实务训练课程235

业务老手的训练计划235

给老兵的三个简单补充剂236

老手再教育的规则236

如何重新训练已经弹性疲乏的业务老兵236

对业务老手施以实务训练237

替老手设定训练目的：不伤自尊的对话范例237

利用受训的业务员再教育业务老手238

从基础开始：对老手与新手都一样的根本训练工具238

许多小公司业务训练情况238

小公司要如何建立并实施有效的业务训练239

研讨会239

销售的布道者239

利用当地教育设施作为训练工具240

如何查核研讨会240

订阅业务期刊和快报240

身为教育者的业务经理241

业务训练时两件绝对要避免的事241

第十二章 如何激励业务人员243

激励表示什么244

激励时的问题245

以奖金和恐惧做为激励的诱因245

为什么激励人是个困难的问题245

经理人的任务就是激励者246

发展激励计划时需做的假设246

以人性为出发的激励技巧246

除了钱之外，最能激励大家卖力的十八件事247

经理人身为激励者应有的态度250

业绩竞赛：对抗销售缓慢的快速方法250

竞赛的期间251

竞赛目的251

简单的销售竞赛251

商品奖励252

公布竞赛结果252

最常见的销售竞赛252

以利润为重点的竞赛253

团队销售竞赛253

如何让竞赛获至最高价值253

竞赛结束后如何让销售继续畅旺254

如何利用擢升的承诺做为激励的工具255

评估擢升的可能255

若一个好业务员不是当经理的料时256

阻碍擢升256

如果同时有两人都是优秀管理人选时该怎么办256

如果擢升机会渺茫该怎么办256

经理人要如何自我激励257

为什么给予部属假的升迁期望是错误的作法257

自我激励的第一步258

选择不同种类的目标258

属下进步的激励258

竞争的激励259

发挥影响力的激励259

自我激励的摘要259

第十三章 如何主持业务会议261

业务会议的要素262

召开业务会议的七项一般性原因262

为何会议的种类决定其结构263

了解业务会议的实际成本263

如何决定你希望主持的是何种会议263

小型的办公室内会议264

办公室内会议的负面涵义264

将会议移出办公室的优点264

召开较大型会议265

及早开始筹划会议的六个优点265

业务会议的地点选择266

差旅安排266

旅馆住宿266

会议室大小267

视察会议地点267

会议必要条件的清单267

节目安排268

如何安排座位268

音响系统和其他开会道具268

排定开会议程时的四个问题270

典型的开会议程270

在会议中要有不同的演讲者：五点理由271

将业务会议划分成特殊的讨论时段272

业务会议的夜间时段272

个别会议273

安排会议休息时间273

餐饮服务274

利用饭店的餐点和会议服务274

成功会议的细节274

如何在会议中发言275

在众人面前演说的十三要诀276

为什么会议不照行程进行277

让会议按照行程进行的四个要诀277

电话会议278

适宜进行电话会议的五种情况279

让电话会议成功的十三个秘诀279

业务会议又一章281

第十四章 如何举办商展和商务会议283

商展简短284

在商展上大赚一笔284

为什么经理人必须为商展管理做准备284

八项和商展有关的成本284

公司为什么要参加商展：花钱的回馈287

公司参加商展的另外七项理由287

商展的经济面288

成功商展的关键288

参加商展能成功的二十二项必要计划步骤288

让业务代表为商展做准备292

照料商展摊位业务员的十一点必做事项293

资料卡：商展的产物295

商展资料卡必备的十要点295

资料卡范例296

立刻检查资料卡的重要性297

分配商展资料卡297

商展后续追踪的信函范例297

展后策略298

商展收益298

商展的摘要299

第十五章 如何处理业绩达不到标准的人301

表现不佳的早期警示讯号302

业务表现容易衡量302

对没有表现者该怎么办304

没有表现的情况很少；达不到应有的表现则不少304

如何开始改变不佳的表现305

经理人对部属表现应有的四大职责305

为什么经理人不能抱怨表现不佳305

处理业务达不到标准者的第一条原则306

设定较高的期望：改善表现的途径306

提升潜力306

如何鼓励部属替自己设定较高的标准307

如何让业务员多付出一些307

与业务员就业绩表现一事进行之对话范例308

对话中显示出什么309

设定渐增的目标：九步骤计划309

把时间花在表现改进能看出最好结果的方面310

能增加部属表现达25%的五步骤计划311

精力耗尽311

为什么表现会衰退311

面对业绩表现不佳者312

消除引起表现不佳者的可能原因312

其他较不明显的原因313

踏入危险境地：闯入员工的私生活以判定表现不佳的原因313

快速的解决方法314

回归基本：解决疲惫的六个步骤314

销售无力感的治疗315

面对业绩表现不佳时不可采取的行动315

若对结果失望该怎么办316

何时应当作个了断316

结束雇用的法律面316

进入暂留察看期317

如何处理员工终止雇用317

解雇通知范例318

本章摘要320

第十六章 如何透过经销商、配销商和制造商销售321

三种不同的配销系统322

为什么间接行销管道很重要322

直接行销的优点322

直接行销的缺点322

行销趋势323

利用间接行销管道的优点323

利用间接行销管道的缺点323

经销商如何销售324

独家代理和经销商324

经销商如何运作324

透过经销组织销售产品的目的325

透过经销商销售的一大问题325

经销网必要的销售支援325

优良经销商的十项特征326

优良经销商何处寻327

如何征募优良经销商328

经销商无可抗拒的诱惑328

经销商对削价的态度329

订立销售价格329

好利润绝不会吓退经销商329

产品和获利性：优良经销网的真正关键330

吸引经销商并建立优良经销网的十个要点330

经销商合约范例331

配销商如何运作333

配销商角色的变动333

为什么制造商需要配销商333

配销商如何销售334

吸引优良配销商的四项要件334

配销商真的有用吗？335

制造商的业务代表如何运作335

利用业务代表群的优点336

制造商代表的完整产品介绍336

制造商代表的酬金该如何计算336

利用业务代表群的缺点337

混合运用业务代表与直接销售业务员338

制造商找寻优秀业务代表的五种方法338

本章摘要338

第十七章 销售通路的大变动与大宗配销的现象341

销售通路的定义342

为什么销售通路很重要342

十种典型销售通路343

利用多种通路配销产品343

从任何通路推动产品的六项基本原则345

配销通路的变动347

供应商通路重组的冲击347

判断自己的销售通路是否有麻烦的十一种警讯348

销售通路失败的四个原因350

配销商的新力量351

配销巨人如何运作351

配销利基352

打入全国性配销商通路：十点准备计划353

对大量配销的反击355

新的配销通路牢固吗？355

本章摘要356

第十八章 如何有效运用广告357

当地广告358

满足需求的广告358

当地广告的世界358

管理上对广告的首要考量359

开始做广告计划前经理人该考虑的六个问题359

广告预算的大问题359

怎么计算360

利用销售数字的百分比产生广告预算的问题360

计算广告预算的三个方法360

利用预估销售量百分比当作预算时的优点361

计算广告预算的其他方式361

如何提出高层主管不会封杀的广告预算361

广告预算范例361

广告预算的花费管道：广告媒体364

报纸和杂志364

报纸广告的优点365

报纸广告的缺点365

报纸广告的成本365

设计报纸广告366

报纸广告的适当位置366

让报纸广告看起来专业化的五项设计秘诀367

重复：成功的报纸广告造势活动关键367

杂志广告的优点368

杂志广告的缺点368

杂志广告的准备368

杂志广告的成本369

工商分类簿广告369

工商分类簿应达到什么目的369

购买工商分类簿的广告版面370

四种工商分类簿的广告370

设计工商分类广告的七个要诀371

电话响起该怎么做371

广播：起死回生371

为什么广告商喜欢广播372

购买广播时段时须做的五项决定372

广播的优点373

广播的缺点373

如何运用广播373

购买广播时段374

写广播节目广告稿的十项诀窍374

电视广告的缺点375

电视广告的优点375

电视广告的替代选择376

DM的优点376

DM的缺点377

DM可能有效的五种情况377

如何用DM做宣传：取得邮寄名单377

DM三要件378

撰写DM七要诀378

产品小册的价值379

DM的回函格式379

合作广告的优点380

合作广告：这是什么意思380

两种增加DM回覆率的办法380

合作广告的缺点381

网际网路和全球资讯网381

本章摘要381

第十九章 销售力自动化的益处383

科技的大礼384

销售力自动化不代表什么384

销售力自动化的说明384

销售力自动化的十六种通俗计划385

典型的销售力自动化应用386

销售自动化的五种益处388

典型的销售力自动化应用的八种优点388

责任区域平衡389

发挥责任区域最大效用的可能瑕疵391

销售力自动化为什么可以做到392

设置销售力自动化系统之前应有的省思392

设置销售力自动化系统的初阶十小步骤393

销售力自动化与客户394

六项销售力自动化益处的检讨396

销售力自动化的六个缺点397

销售力自动化真能增加销售吗？398

设置销售力自动化系统时的十五项要件398

销售力自动化的再次叮咛400

本章摘要401

第二十章 迎向未来的管理403

经理人在职业生涯中一直会有的疑问404

判断经理人是否准备好另一次升迁的十一项标准404

等待好机会406

把工作做得太好的问题406

训练接班人的重要性406

何时开始训练接班人407

如何评估属下是否有被擢升的潜力407

如何训练管理人才408

找出潜在的经理人选的八项特质408

慢慢带起管理候选人才409

避免出现个人徇私409

确定经理候选人本身有管理的意愿409

利用管理职位的竞争做为提升整体表现的方法410

向高阶主管宣传那些候选接班人410

接班候选人反应其推荐者优劣411

磨练管理候选人的领导技巧411

接受改变412

经理人欲晋升高层主管需要知道的其他事项412

信赖你的接班人选412

第二十一章 如何做好第一次被指派的管理任务415

业务员为什么会被擢升至管理阶层416

入门的学费416

经营责任区域和管理一个地区的四点相似处416

业务经理人的十大责任417

新经理人易犯的十二个常见错误418

其他管理责任420

就地升迁现象420

就地升迁的五个优点420

就地升迁的三个缺点421

就地升迁时要避免的五件事422

如何处理就地升迁：应采取的五项行动422

新经理人的训练423

待人处事的十一个秘诀423

与高阶主管合作的六个秘诀424

给新经理人的最后叮咛425

第二十二章 如何让职业道德和诚实成为宝贵的业务工具427

为什么必须有行为道德428

如何建立信任428

业务经理人须为自己设立的道理标准：十四点计划428

稳固的道德规范之十一项优点430

如何训练业务员使其行为合乎道义430

业务经理人的商业行为的个人道德律432

对任何公司任何业务人员都适用的十二项道德规则432

稳固的道德规范会带来的八点确实的好处434

以坦率为业务管理的工具434

坦率的内在益处435

坦率的测试：练习勇往直前435

正面遭遇问题：当情况不对时该如何反应436

为什么非难竞争对手不管用的七个原因437

当老板命令业务经理从事不道德的行为时该怎么办438

道德测验范例439

道德观的再次强调440