《表1 员工建言与渠道建言的理论差异》

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《渠道建言：多层面驱动因素及其对渠道绩效的影响》

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建言（Voice）概念最早由Hirschman[17]提出，并由组织行为学者将其引入组织行为理论研究中。[18-21]现有研究对建言这一概念的界定或沿袭Hirschman[17]的经典框架，将员工建言视为员工对组织不满时想要改变现状的呼吁；[18]或基于以Van Dyne等为代表的角色外行为视角，认为建言是即便会被反对也仍对变革献策的行为。[5]事实上，无论建言主体是否出于对组织的不满，建言作为反映现实问题或提出解决方案的行为，[12，19]其本质在于挑战现状的风险性[20]及想要维持现有关系的主动性。[21]组织行为理论中，有关建言的探讨大多围绕其动因及影响结果两个方面展开。对建言行为动因的研究主要基于社会交换、[19]心理契约[22]和文化价值[23]等理论框架，从建言主体的特征、被建言者的领导风格及组织情境因素三个层面进行探讨。实证研究发现，员工的大五人格和自尊、[24]变革型或开放型领导[25]及组织的建言氛围[20]等因素均能促进员工建言。相对于对组织建言行为驱动因素的研究文献而言，少数对建言结果的研究依托于资源依赖理论、公平理论等，认为建言行为对建言主体和组织皆有较为积极的影响。[9，10]可以看出，现有研究主要集中在组织内部的员工建言行为，基本将建言视作个体层面的行为，虽然近年来有学者开始关注群体层面的建言氛围[12，14，26]和团队建言[27]等主题，但鲜有学者意识到组织间建言行为的重要意义和特殊性。正如Mor r ison[11]所指出的，建言不仅仅是个体之间的行为，也存在于组织和行业之间，但由于行为主体的差异，现有针对个体建言行为所建立的理论框架并不能完全适用于组织层面的渠道建言行为，本文将二者的差异归纳如表1。