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第一编问题1

第一章 不要在立场上讨价还价1

一、在立场上争执会达成不明智的协议2

当谈判者在立场上争执时，他们往往会使自己局限在这一立场中2

立场性争执会阻碍谈判的顺利进行3

在立场上投入的注意力越多，对如何调和双方利益的注意就会越少，也就不大可能达成协议3

二、在立场上争执是无效的3

在立场上讨价还价，往往会使谈判陷入泥潭3

立场上的争执会变成一种意志的交锋，每位谈判者都坚持他所愿意的而反对他所不愿意的4

三、在立场上争执会危害进程中的相互关系4

一般谈判方法还需要个人作许多决策4

四、做好人并不是办法5

在争论过程中进行艰苦的立场性争执要花费很大的代价，特别容易使双方的关系产生裂痕5

以软弱的方式在立场上采取折中主义，往往容易受到那些采取强硬立场的人的伤害7

五、折中的方法7

如果在立场性争执中你既不想强硬，也不想软弱，那么，你可以采取其它方式7

从你想到谈判那一刻开始，到达成协议或者你决定放弃努力那一刻为止，原则谈判法的四个要点所说明的问题都可以发挥作用10

第二编方法14

第二章 区别对待人和问题14

如果一个人不能及时有效地觉察出对方在人性方面所作出的反应从而妥善地加以处理，则会给谈判带来致命的打击16

谈判过程中的这个人性层次，可能是一种动力，也可能变成一种阻力16

一、谈判者都是人16

关于谈判的一项基本事实是：和你打交道的人不是另一方的“抽象代表”，而是一个活“人”16

二、每位谈判者都有两种利益：实质的和关系的17

每一位谈判者都企图达成一种能满足其实质利益的协议17

谈判者在双方的关系方面也各有自己的利益17

三、关系和问题会纠缠不清17

在“给予”与“索取”的两个极端，我们很可能把人和问题混为一谈17

四、立场性争执把关系和实质弄成了矛盾18

使谈判成为一种对立场进行意志的较量，就会使问题本身更加纠缠不清，混杂愈加严重18

所谓立场性争执，是通过在实质性利益与关系利益之间的取舍，来处理谈判者的利益18

六、看法19

了解对方的想法，不仅仅是为了帮助你解决问题19

五、把关系和实质分开：直接处理人的问题19

心理问题的处理、要用心理学技术19

应该把双方的关系建立在正确的观点、明确的沟通、适当的情绪反应和一种有预见的并且有一定目标的眼光上19

设身处地：你所观察到的世界，取决于你所采取的立场20

从别人的角度审时度势是很困难的，但却是谈判者所能掌握的最重要的技能21

不要从你的恐惧来推想别人的意图22

你的问题不要责怪别人23

讨论彼此的看法：处理有分歧的看法的方法之一是将双方的看法摊开来加以讨论23

找机会做出与对方看法不同的行动24

把对方拉进谈判过程，使他也分一份利益25

保留面子，使你的建议与其价值相符26

七、情绪27

首先要承认和了解双方的情绪27

把情绪公开化并承认其合法性28

容许对方发泄其情绪28

不要对情绪性渲泄作反应29

采用象征性姿态29

八、沟通30

没有沟通就没有谈判30

积极地倾听并承认对方所说的话31

谈论自己，而不是别人33

要让对方了解33

发言要有目标34

九、预防胜于一切34

建立一种工作关系34

对事不对人35

第三章 要利益，不要立场36

一、明智的解决方法是针对利益而非立场37

利益划分问题37

在对立立场的背后，存在着共同性利益和冲突性利益39

二、如何判断利益40

问“为什么”？40

三、一位学生领袖目前所想到的选择41

问“为什么不”，考虑他们的选择41

对你自己利益的影响43

对团体利益的影响43

每一方都有多种利益44

最强烈的利益是人性的基本需要45

列出清单46

四、讨论利益46

把你的利益生动化47

对方的利益也是问题的一部分47

要瞻前，别顾后48

把问题放在你的答案前48

要具体而灵活49

对问题强硬．对人软弱50

第四章 解决方法应对双方有利52

一、诊断53

过早地判断54

寻求唯一的答案55

假设只有一个固定的饼55

认为“对方的问题是他们自己的事”55

二、治疗处方56

把“构思”与“决定”分开56

进行脑力激励之前57

进行脑力激励时58

进行脑力激励之后59

考虑和对方一起进行脑力激励59

三、增加你的选择方案62

在特定和“一般”之间往复，由此而产生多种选择方案62

构思选择方案的四个基本步骤64

从不同专家的角度探讨65

拟出各有所长的不同建议65

四、寻找各有所获的解决方法66

改变协议的范围66

确认共同的利益67

融合利益分歧69

在利益上有任何差异吗70

不同的信念70

在不同时间的评价上有差异71

不同的预测71

在风险厌恶程度上的不同71

征求对方的偏爱72

五、使对方容易作决定72

哪种决定：73

什么处境：你打算影响的是单独一位谈判者呢？还是一位不在谈判席上的老板？73

仅有威胁是不够的75

第五章 以客观标准为依据76

一、运用客观标准的实例77

原则谈判法可以融洽而有效地形成理智的协议78

二、开发客观的标准80

公平的标准80

公平的程序81

把每一项标准都变成要由双方来共同寻求的客观标准83

理性84

先针对原则达成协议84

永不屈服于压力86

第三编可以，但是90

第六章 如果对方更强有力呢90

一、保护自己90

运用底线成本91

了解你的最佳替换方案92

不了解“最佳替换方案”的危险93

建立禁区范围94

尽量发挥本钱的作用95

你的最佳替换方案越完善，你的力量就越大95

第三个步骤是选出最佳替换方案97

第二阶段 是完善较佳的设想97

第一个步骤是构思97

二、开发你的最佳替换方案97

考虑另一方的“最佳替换方案”98

三、当另一方强有力99

出色的“最佳替换方案”可以协助你根据价值进行谈判99

第七章 如果对方不想干呢100

一、以毒攻毒法101

别攻击对方的立场，而要探讨其中隐含的利益102

别防卫你的设想，而要请对方提出批评和建议103

把对你的攻击引向对问题的攻击104

发问和停顿105

二、单一主题调解程序106

邀请第三者参与106

他还可以提供不偏不倚的基础，借此来化解双方的分歧106

使用“单一主题调解程序109

第八章 怎样对付对方卑鄙的诡计120

一、如何对竞争的规则进行谈判122

集中在利益上，而不是立场上123

构思各有所获的选择方案123

坚持客观标准123

含糊的权力124

故意欺瞒124

二、一些共同的诡计124

可疑的意图125

未完全披露和欺瞒不一样126

有压力的情况127

人身攻击127

好人与坏人的把戏127

把人与问题分开128

三、心理战128

威胁128

四、立场性压力130

拒绝谈判130

提高要求131

极端的要求131

破釜沉舟132

硬心肠的伙伴133

有计划的拖延133

如果不接受就拉倒134

五、别做牺牲品134

绪论136

三个要点136

①你都知道136

②实践出真知138

③求胜138