《顾客是总裁》求取 ⇩

第一部分管理部门的考虑事项30

第一章衡量的魔力30

以顾客为中心的机构之工作程序32

数据输入32

正确性检测／整合33

分析／综合33

报告34

决策34

衡量34

马尔科姆·鲍德里奇奖35

顾客满意程度指数37

诊断手段37

调研方法38

经营数据38

营销／销售渠道38

其他39

分析手段40

内部顾客满意41

真正以顾客为中心的公司42

变革的积极性为何减退43

三心两意43

缺乏共同的远景规划44

没能设置增强机制44

顾客满意程度的衡量适用于何处？44

第二章远景规划46

远景规划的因素46

远景规划应具有吸引力47

远景规划应具有价值47

远景规划应能够实现48

远景规划应广泛达成共识49

传达远景规划49

发展远景规划50

实践远景规划52

所有权54

激励你的机构56

第三章文化58

股东并非第一59

金融分析家会感到困惑60

没有顾客就没有金钱62

每家公司都有一种文化63

通用电器公司：文化变革的典范64

发展公司文化是总裁的职责66

第四章变革67

对未知事物的惧怕67

自我激励是变革的关键69

员工进行变革是因为他们需要70

难以抗拒的迷恋72

确立买入制75

在全面质量管理中忽视“全面”75

是很危险的75

缺乏信任是一个问题79

领导者的自我评价81

第五章机构83

抵抗变革的机构85

销售人员85

销售经理86

营销87

经理人员88

财务89

工程师／科学家89

生产90

顾客服务／现场服务91

部门孤立现象92

赞成变革的机构92

第六章战略规划94

脱离实际的传统战略规划95

市场策略的利润影响96

战略工作单元97

以推动力为中心99

以顾客为中心的战略规划100

战略性倾听102

第二部分通用的方法106

第七章历史的观点106

我们是如何离开了轨道的107

顾客满意程度衡量的诞生108

美国顾客满意程度指数（ACSI）110

顾客满意程度指数111

服务与满意之间的联系112

第八章质量113

德明质量中的人员因素115

向质量回归118

亲顾客的公司123

第九章重新策划125

顾客126

竞争127

变革129

第十章学习型组织137

传统等级制度不支持学习138

有效的成人学习139

学习型组织中顾客满意程度的作用140

自主140

生活经历141

以任务为中心141

内在动机142

第十一章团队145

团队为何失败146

目的146

任务147

人员148

激发团队成员150

文化变革必须先于团队的成立152

经理和团队概念153

何时团队不成其为团队？154

第十二章领导人员157

问题往往是经理们做了什么157

权力手段是报酬、认可、提升158

从经理的视角看待事物159

像是因为温度不适而责备温度计一样161

盈利性是结果，而不是原因162

雇员们十分敏感163

理解并且接受后果165

第三部分对职能单元的影响170

第十三章你的员工170

单靠口号来进行管理是不行的171

遭到漠视的热情鼓动173

服务—利润链175

“以前从没有人问过我”176

需要的不仅仅是正确的态度180

第十四章财务182

控制184

资源分配187

第十五章营销193

大量的营销数据194

非人性化做法195

占有你的市场199

工业部门落后于零售业201

公司不重视顾客202

公司开始接受这些概念204

第十六章产品开发205

解决阻碍产品开发的问题206

对适销产品进行不断更新208

衡量信任与忠诚210

信息的宝库211

听取顾客意见可能有欺骗性213

人类学市场调研214

第十七章顾客服务217

有些经理监督顾客服务218

赶牛刺棒法219

麦当劳与塔科贝尔的对比4人深省222

理解顾客是保险业的老话题224

远景规划的清晰性不是简单的口号4P228

职业风范228

工作表现229

坚持不懈229

独有特性230

实时反馈的简单程序231

自我分析的一个弱点233

第四部分具体规划237

第十八章衡量237

企业遥测技术238

扩展传统的财务衡量方法240

需要多种信息渠道241

狗不吃狗食242

要素的有序排列246

数据的输入246

正确性检测／整合247

分析，综合，解释，推断248

向职能领域报告250

决策，行动计划，目标251

计划行动的衡量252

第十九章谁是顾客？254

常识决定谁的意见最重要255

没人比零售商更接近顾客261

销售人员是首要的顾客263

理解与联合是个开端266

第二十章调查268

调查中常见的错误269

把钝器错当成解剖刀269

梅布尔能做到270

要是由我们来做会便宜些270

圣诞树模型271

调查还是不调查，那是个问题271

“年度”的魅力271

讨厌而无用的问题272

听不懂的行话272

这儿有问题吗？272

目的是衡量还是调研？273

统计的可靠性273

预备，发射，瞄准274

选定最佳办法取决于顾客277

指数可能是个很有价值的手段279

第二十一章报酬281

财务奖励起作用282

高度的不确定性会有损生产率283

利润分配的问题288

奖金计划失灵的混乱局面289

第二十二章生产／经营293

战壕里的生活并没有太大的改变296

搞乱文件和不完善的想法298

对长期过程作出承诺300

德明的14点302

附录B 德明的7个致命弊病305

附录C顾客满意程度的衡量：全员调查表307

附录D顾客满意程度的衡量：一线雇员调查表311

附录E顾客满意程度的衡量：行政人员调查表314

附录F汽车工业调查318

附录G马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖标准320

附录HISO9000：符合顾客的期望和要求333

附录I设立一个“建议体系”的7个步骤337