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目 录前 言第一章社会职责与管理中枢1

企业的主要职能（1） 概念结构2

照社会职责的准则行事2

建立持续的交换渠道（3） 设计一套内在转化技术（6） 综合平衡内外通道6

单一经营体与联合公司7

管理中枢8

综合与适时的行动（8）需要分析型结构9

未来性探讨10

企业展望（10） 战略规划（11） 制订政策（12） 联合公司战略（12） 组建机构13

实施指导（14） 相互作用与演变15

〔第一章问题讨论〕16

〔案例1〕雪鸟雪车有限公司18

第一篇选择企业战略第二章预测动态环境25

变革25

经营中的动态环境25

技术性变革（26） 社会和政治性变革28

经济性变革（31） 应力与应变33

审视和预测公司的环境33

明确重要特征（34） 预测技术（35） 经济性预测（35） 技术性预测（38） 预测的能动作用39

结论40

〔第二章问题讨论〕41

〔案例2〕消费者有限公司43

第三章估量企业的竞争实力50

行业和企业分析50

分析法结构50

对行业的产品或服务的需求52

长期性增长或缩减（52） 对产品的稳定性要求（53） 产品生命周期的各阶段54

产品或服务的供应56

行业中的竞争条件59

行业的生产能力（56） 所需资源的可能性（57） 技术的变易性（58） 社会方面的限制（58） 通货膨胀的必然性59

行业结构（60） 政府的支持和管理61

企业的市场地位62

与整个行业和主要竞争对手的关系（62） 公司产品的吸引力（63） 公司在主要市场中的实力64

企业的供应地位65

相当的资源渠道（65） 特有的生产力优势（66） 科研和开发实力67

值得考虑的特殊竞争因素67

相对的财务实力（68） 社区和政府的规章制度（68） 公司经理的能力和素质（69） 抓住关键以求成功69

结论70

〔第三章问题讨论〕70

〔案例3〕发克特石油公司72

第四章在人际关系中寻求合作的捷径81

有利与不利的环境81

有利的环境（81） 不利的环境（82） 选择的范围84

分析关键角色85

分析的对象（85） 关键角色的行为准则87

相对的权力88

联盟的选择90

一对一关系（90） 合作的程度（93） 联合94

结论97

〔第四章问题讨论〕98

〔案例4〕帕卡尔货车出租公司100

第五章选择企业战略106

范围选择108

产品／市场范围（108） 富有吸引力的行业（108） 寻求合适的经营方位（109） 多重的经营方位110

为经营范围服务的特异优势112

创造专门的产品和服务（113） 高销售量与低成本（114） 独特的科研和开发实力115

有利的资源优势（115） 着重点的选择116

战略推移117

主要步骤（118） 推移的时间119

所求的目标结果121

标准尺度（122） 用标准尺度表明战略122

目标可接受吗123

结论124

〔第五章问题讨论〕125

〔案例5〕哥伦比亚世界经营杂志128

第二篇 明确主要政策第六章 市场经营政策——产品线和顾客134

政策与战略的关系134

基本的政策问题（135） 市场分割135

产品线136

产品的多样化（136） 产品的特殊性137

设计创新的频率（139） 服务性公司的产品政策141

顾客政策141

寻求消费者（141） 销售渠道（143） 顾客的规模147

结论147

〔第六章问题讨论）148

〔案例6〕斯但格的选择150

第七章市场经营组合政策158

战略与消费者（158） 市场经营组合158

单项途径与全项目服务的途径159

销售感召力160

相关的服务（161） 质量（162） 式样与包装（163） 企业的声誉（163） 价格164

有力的推销措施167

广告（167） 个人间的劝诱（168） 协同作用169

结论170

〔第七章问题讨论〕171

〔案例7〕方便酱油173

第八章科研和开发政策181

科研和开发（R D）的作用181

范围（181） 阶段（182） 增殖性进展184

承担的风险185

改进的目标186

产品与工艺（186） 新旧产品线（187） 工艺的改进188

R D的深度189

基础与应用型研究（189） 应用型研究与开发191

进取型与防御型R D192

最优的先驱者（192） 争做后来者（193） 不同的进攻方位194

R D的外协问题194

购买成果（195） 依靠外协196

整个R D使命的局限性198

确定最大范围（198） 确定最小限度199

结论201

找出最佳点（200） 稳定与协调（200） 小型企业的R D政策201

〔第八章问题讨论〕202

〔案例8〕喷镀光学公司204

第九章生产政策210

采购问题的历史演变（210） 应注意的方面211

纵向一体化的程度212

航空工业（212） 出版业（213） 食品业（213） 关键因素214

生产过程216

生产能力220

技术的选择（216） 劳动力分工（217） 自动化程度（218） 规模和分权220

高峰与一般负荷（221） 后向缩减程度222

增长的措施（222） 均衡生产能力（223） 综合一体化系统224

维护和更新225

维护的水平（225） 预防性维护（226） 更新的时间节奏226

〔第九章问题讨论〕227

〔案例9 〕黑蛋白石煤炭公司229

第十章采购政策235

自制或购买（235）集装箱和印刷品235

企业的动力厂（236） 自制或购买的政策指南236

精选卖主237

卖主的数目（237） 卖主的种类（240） 小结243

生产、采购和销售之间的协调243

为定做或库存而采购（243） 最低限度库存（244）生产和采购的规模（246） 生产的稳定性（247） 通货膨胀时期的调节（248） 关于供应时间249

结论249

〔第十章问题讨论〕250

〔案例10〕麦克法敦斯时装商店252

第十一章人才资源政策256

选择和开发人才资源256

根据战略要求选择人才（257） 限制条件259

企业内部开发260

设计现实的工资福利待遇政策261

支付水平（262） 额外待遇263

劳资关系265

工会关系政策的特点（266） 谈判的余地267

求助外界机构268

结论269

〔第十一章问题讨论〕270

〔案例11〕金陵斯－罗依法律事务公司272

资本需求（281） 战略与资本投放的关系281

第十二章财务政策——资本投放281

控制固定资产投资282

一般的限度（282） 资金预算（286） 投资组合（287） 固定资产的租赁与购置290

限制流动资产的政策291

所需的库存品（291） 库存品的预算限度291

库存品周转（292） 应收款投资292

利润的计算293

会计储备金（294） 付出款的资本化295

对库存品的估价（295） 确定利润296

利润的分配297

利润的再投资（297） 通货膨胀与股利298

稳定的股利（298） 合理的利润留成299

般利政策小结299

结论299

〔第十二章问题讨论〕300

〔案例12〕卫生职业投资有限公司303

第十三章财务政策——资本来源310

获取资本的手段310

资本所有者（310） 长期债权人（313） 短期债权人316

财务结构318

财务结构的含义（318） 舒尔兹电子控制有限公司的财务结构（318） 红河电力公司的财务结构（319） 罗格－夏特印刷公司的财务结构320

挑选资本来源321

行业模式（321） 资本的使用（322） 筹措资本的费用（322） 新增资本与优惠权利324

结论325

第二篇结论要点326

〔第十三章问题讨论〕327

〔案例13〕化学清洗材料有限公司330

第三篇联合公司的形成及其战略第十四章风险性战略336

单一经营体战略与整体战略336

风险性战略的设计338

第一个侧面：富有吸引力的经营体（339） 第二个侧面：各经营体的协同作用（341） 第三个侧面：风险和收益的平衡（342） 第四个侧面：资金流动的均衡343

风险性战略与重点推移344

现有经营体的契约（344） 风险性使命中的变易（345） 资源规划与目标结果346

实施与变更347

特殊情况的诱惑力（347） 令人迷惑的变易（348） 可行程度349

结论350

〔第十四章问题讨论〕351

〔案例14〕RCA的风险性战略353

第十五章整体输入战略359

整体战略的第二根顶梁柱359

整体的资源宝库360

廉价的资本（361） 杰出的管理人员361

整体的科研与开发（363） 集中市场经营364

选择输入战略应注意的事项365

整体协同作用的调节和管理366

纵向一体化（366） 充分利用原材料368

综合型服务368

风险性使命与经营范围369

〔第十五章问题讨论〕371

〔案例15〕怀特的未来373

第十六章企业的联合与兼并378

兼并与内部开发379

为何向外“求婚”（379） 反垄断法的限制380

合并中的财务问题381

交易的价值（382） 应考虑的因素（384） 应支付的价钱（384） 协商理想的合并交易387

促使婚姻美满389

管家有方（390） 交流得当391

合并与接管392

投标出价策略（392） 谁是牺牲品393

经济效益393

结论394

〔第十六章问题讨论〕395

〔案例16〕兼并T T398

第四篇 企业组建第十七章企业机构与战略之吻合403

为发展而组建企业（403）分析业务工作404

阶段Ⅰ——单一体制405

阶段Ⅱ——职能部门体制406

分担管理上的负担（406） 职能的范围和规模（408） 职能部门的选择409

阶段Ⅲ——独立产品部门或地区性分部体制412

阶段Ⅳ——联合企业体制417

半独立分支机构的概念（412） 最佳规模与难点（414） 折衷办法（415） 战略效益与机构组建417

风险性投资的要害（418） 局外董事的作用419

结论420

〔第十七章问题讨论〕420

〔案例17〕马拉诺企业集团423

第十八章治理企业432

董事会对高级管理部门的独立控制作用432

法规（433） 超脱的董事会（433） 内部和局外董事会（434） 董事会参与的范围436

保持独立性437

董事会是直接参与还是发挥监督作用439

管理中枢的组建问题442

利益集团的代表（439） 利害关系（440） 推选优秀董事（441） 联合公司中的局外董事442

法定职称（443） 企业的总经理（443） 总裁与办事机构（444） 管理委员会（445） 管理中枢的参谋人员（445）对社会职责的管理447

〔第十八章问题讨论〕448

〔案例18〕哥伦比亚电话公司450

第十九章经理人才456

开发经理人才（456） 作法的差异（457） 开发规划之要素459

设计经理人才的基本要求459

既定任务要求（460） 因事选人460

建立经理人才库461

不同的考核方式（462） 非正规的考核方式（462） 系统评价463

安排经理职位的计划464

有计划地更新（464） 梯队建设计划465

选拔方法（466） 撤换无能者469

经理才能的开发470

因人策划（470） 在工作实践中培训471

工作以外的培训472

经理人员的工资待遇473

奖金问题（474） 股票特权（475） 非物质待遇475

结论476

〔第十九章问题讨论〕476

〔案例19〕佛斯尔银行信托公司478

第五篇 实施指导第二十章长、短期实施方案488

实施步骤（488） 实施方案的特点489

短期实施方案489

基本步骤（490） 战略推移（492） 应急方案493

要径分析法493

PERT的由来和发展（493） 要径分析法的主要特点（494） 适用性问题496

长期实施方案496

特点（496） 实施方案的实例（497） 主要优点（498） 存在的问题499

结论501

〔第二十章问题讨论〕502

〔案例20〕网派克斯国际公司506

第二十一章搞活企业511

有针对性地创造“企业文化”511

经理人员的影响力（512）着重点和目标512

象征性行为与经营习惯513

驾驭重大变易515

解除顾虑（516） 行为方式的变化（517） 需要一定的时间（518）肯定新的行为方式518

经理阶层的目标管理518

基本步骤（519） 所能收到的效益520

恰如其分地采用刺激措施521

起激励作用的因素（522） 限制条件523

正面的鼓励作用524

结论524

〔第二十一章问题讨论〕525

〔案例21〕简·歇仁尔经理527

第二十二章业务控制534

控制系统的特点534

控制系统的类型（535） 设立行为标准539

管理中枢的控制任务541

审验行为结果（540） 必要的调整行动541

企业的控制结构（541） 控制业务（545） 充分利用控制信息546

结论546

〔第二十二章问题讨论〕547

〔案例22〕Zeus公司失控吗549

第六篇 综合平衡与结论第二十三章跨国公司的战略管理555

管理的总任务（555） 跨国经营的魅力555

跨国公司的战略556

寻求特殊优势（557） 选择有发展潜力的国家（558） 平衡风险（559） 发展进度559

灵活地运用政策560

产品的标准化（560） 区域性的标准化生产（561） 内部调拨价（562） 地方所有权的比重问题（562） 降低汇率风险563

组织国际经营活动564

国际范围的经营分权问题（564） 国家范围或区域的经营分权问题（565） 提供专门服务（565） 国与国之间的协调566

关键人才问题566

任用当地经理人才（566） 跨国公司经理的开发（567） 经理的工资福利问题567

国际经营活动的控制568

理解控制原则（568） 鼓励最佳的经营行为（569）周期性的产品审验570

结论570

〔第二十三章问题讨论〕571

〔案例23〕维持OKO的地位573

第二十四章管理中枢的一体化职能579

战略与实施方案的规划结构580

选择企业战略（580） 用政策阐明战略581

建立有效的经营机构（582） 实施指导583

全面、综合地应付变化584

应付多种变化（584） 注意空间和时间的变化585

企业特有的社会职能585

第七篇 综合的理解性案例585

1．皇冠软木密封公司——孤注一掷的经营者589

明智而成功的战略590

同行比较596

停一步而进三步601

选择的必要603

CCS的特殊资源607

2．阿伦保险及房地产有限公司609

经营状况609

被兼并的条件615

兼并他人的意图617

合资经营的设想619

AMAX的扩展战略621

3．Amax铝业公司621

进入铝行业623

AMAX的风险性战略疑义626

铝行业展望629

AMAX的选择633

同Mit sui公司做交易634

4．石岭银行638

历史及现状638

新的争夺640

独立之声644

主要参考文献651