《表2 混合治理机制与融资成本》

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《网络治理机制演化与内部资本市场功能升级——基于中石油集团公司的案例分析》

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注:兼有党委成员身份仅在2017年度报告中明确列示，其他年份没有明确公告；括号内占比分别为兼有党委成员人数与董事会人数、监事会人数、高管层人数之比；前三列数据为手工整理得来，最后两列为2013~2017年中石油集团公司年报公示数据；融资成本可用“（利息支出+利息收入）/成员

经过2015~2016年这两年的激荡变革，为了继续推动中石油集团公司的混合所有制改革，首先，要认真贯彻央企集团层面公司制改制的全面落实，实施集团管理扁平化模式，尽量将其压缩为母子公司两级体制。譬如:2017年度中石油集团公司把9家企业或单位整合并改制为6家有限责任公司，其中中油资本和中油工程完成改制并整体上市，在一定程度上大大缩减了公司的管理层级，也便于单独核算。其次，要引入社会资本和民营资本，使得股东多元化，并持续完善网络治理机制，形成一种嵌入党组织的信任机制、引进社会公众持股的权力制衡机制的混合治理机制。譬如:2017年董事会、监事会和高管层中兼有党委成员的人数明显增加；社会公众持股比例较2016年增加了3.46%（见表2）。