《成功管理40要决》求取 ⇩

1主管的職責——主管的基本工作是訂立業務方針，指示部属去實行，向上司報告工作成果1

2主管人员必备的十个条件——资质可以决定一个人的工作能力。身为主管必备的基本条件是5

3何谓管理能力——管理能力是由许多条件、因素构合而成。所谓管理所须的能力是10

4管理人员该做些什么——管理工作有十项机能，根据它，可以分析你的管理业务是否完善16

5致力于创造性的开发以提高企划力——即使是小小的灵感启示也不要错过。想办法应用它，从这里将可产生高超胡企划力226调解部门对立的秘诀——解开与其他部门冲突的关键完全在于「以公司、团体的利益为前提」27

7解决个人纠纷的方法即裁定双方都错误——不断发生个人冲突的环境是失败的，但如友好俱乐部般的毫无瓜葛也是不好的32

8保持怀疑的态度以发掘新问题——发现问题的？结、理出头绪、促持弹性的思考。用怀疑、不满与兴趣的态度来接近问题，则问题将迎刃而解37

9他山之石可以攻错——要解决问题就必须有系统的思考，并设法借用他人的智慧来予以最大限度的利用42

10有效的时间管理应从时间预定表与实际效果的比较开始——能彻底控制自己的管理时间，等于是有效的利用部属的时间。行动预定表以十五分钟为一单位47

11对上司做报告须考虑到条理问题——不要总认为对方知道你所要表达的。事前就要提出结论与要点52

12遵守命令——尽可能利用朝会时间发表指令58

13避免独断独行——鼓励部属提供方案，教导他们自己担当工作以培养兴趣64

14如何指派非定型工作——交待例行工作以外的业务给部属，必须考虑到假如换了自己将怎么做68

15控制预算——从预算到实绩，要如何有效利用数字来从事部门管理工作72

16利用书面请示做疏通工作——妥善利用书面报告，做沟通、许可及准备工作79

17有效利用委员会制度 认清性质；宁可提高委员会的良好素质，也不轻易增加人数84

18活用执行小组的秘诀——这裹要告诉你如何顺利推行困难的工作89

19主管应如何运用会议——认清会议的性质，不强迫别人接受自己的意见，这是最高明的运用法94

20议席上不迎合或攻击他人——从列席人员判断会议性质。参加任何会议都要有所收获100

21不要忘记你就是公司的代表——和外界的利害关系者接触时，要以互相信赖为基础105

22由数字把握业绩——要正确的掌握公司的业绩，须充分理解数字的意义111

23重视成本——全面性培养成本意识，也是主管的责任。降低成本直接影响到利益118

24提高公事的合理化、效率化——增加工作的生产性也就是公事的合理化124

25文书是有价情报的道具——须认为管理文书即在管理情报128

26多方注意收集情报——到处都有情报，只看你是否关心132

27不要做一个和年轻人有代沟的主管——主管不能把年轻人当做异邦人。如何才能管理他们138

28管理长者的要诀——对于资深、难以管理的年长工作者应多尊重143

29不要姑息女性工作人员——首先强调职业妇女的自觉，教导她们认识工作的困难147

30举行部属的业续评判——主管的重要任务之一是正确的对部属的业绩做评判，根据制度做正确的观察151

31如何提高部属工作动机——做主管的重要任务之一是触发部属的工作动机157

32沟通要双管齐下——如何能圆滑的做到以工作为中心及以人际关系为中心的两个沟通渠道162

33勤于进修说服力——要使对方了解，首先要求合理、正确，但还必须加上一些技巧168

34如何面对部属的不满——积极聆听不满；为及早消除不满，应和部属打成一片174

35如何协谈指导——要和部属建立良好人际关系，应用协谈来对他做平等的指导180

36从工作中引发部属的能力——如何引导必要的教育？高明的手法是184

37给部属发挥能力的机会——如何在工作上充分的利用部属发挥能力189

38栽培接棒人——要看做主管的是否有能力，就要看他如何栽培接棒人，如何培养良好的接棒人193

39要制定和公司目标有关连的自我启发目标——对自己不在行的要配合公司的目标，自己想出一套办法来继续努力199

40现代主管的必备条件——现代的主管被上司要求的是资质、能力，那么以后的行动方针应着重于那些204