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第一章 实际工业管理方法1

1．1 实际工业管理益处1

1．2 什么样的人需要实际管理3

1．3 经理的基本职责4

1．4 怎样才能掌握有效的管理技巧？5

1．5 一个成功的经理6

1．6 面对批评8

1．7 管理理论的作用10

1．8 我们需要两种类型的管理者10

1．9 谨慎对待新理论与新体制11

第二章 受到有效管理的机构的标准12

2．1 有一个好的领导吗？12

2．2 进行系统研究了吗？13

2．4 公司是否具有灵活性和适应性？14

2．3 管理权集中吗？14

2．5 制定了行之有效的计划吗？15

2．6 是否排除了政治因素？15

2．7 是否尽力消除了内部竞争？15

2．8 职员是否具有工作能力、责任心和积极性？15

2．9 是否有良好的信息交流？16

2．10 人们是否意识到了成本问题？他们控制成本吗？17

2．11 对革新加以控制了吗？17

2．12 是否能很快得到有关的全部信息？17

2．13 熵值是否控制在低水平上，以尽量减少混乱和充分利用能源？18

第三章 有效管理所需的组织机构与职员配备21

3．1 衡量一个机构是否有效的标准21

3．2 有效地安排工作和配备人员22

3．2．1 经营机构的种类25

3．2．2 经营或管理系统25

3．2．3 机构的职员配备27

3．2．4 交往原则30

3．3 为增加产出、按期完工而组织项目工作31

3．4 机构中存在的问题33

第四章 为顺利实施项目而制定计划、安排迸度、提出预算并进行核算34

4．1 制定计划的第一步——审查合同与投标方案35

4．2 确定项目的目标及其约束条件和前提，并让职员们都了解36

4．3 拟定项目计划37

4．4 拟定简要工作计划和长期工作网络图37

4．5 确定每项活动所需要的时间40

4．6 预计完成每项工作所需费用和劳动力40

4．7 了解工作中的困难41

4．8 确定关键路线41

4．9 进行费用估算41

4．10 拟定工作计划和详细进度表42

4．13 公布工作量与授权工作46

4．12 协商确定预算和重做工作计划46

4．11 分配工作预算46

4．14 搜集和汇总费用47

4．15 汇报费用49

4．16 计划和预算的变动49

4．17 零基准预算49

第五章 控制经营活动，避免管理不当52

5．1 工作授权52

5．2 停止工作54

5．3 基准的制定与修改56

5．4 工程开工会议56

5．5 设计审查57

5．6 工程现状审查57

5．7 纠正措施请求58

5．8 工作变动请求与审查58

5．11 管理指令62

5．10 合同变动通知62

5．9 设计变动通知或工程指令62

5．12 例外报告和审查会议63

5．13 口头报告63

5．14 承诺一览表63

5．15 优先事项一览表64

5．16 经营和产品审计64

5．17 工程手册64

5．18 交往原则和交往政策65

5．19 放弃或变动请求65

5．20 计算机程序的控制67

5．21 纠正措施67

5．22 通过目标管理来改善控制68

第六章 工作情况测定方法69

6．1 什么是工作情况测定？是否确实需要这种测定？69

6．2 什么时候可以使用工作情况测定系统？71

6．3 根据所得价值衡量工作进度72

6．4 对差异进行分析73

6．5 工作情况报告76

第七章 决策方法77

7．1 信息与信息来源77

7．2 个人经验与他人经验78

7．3 直觉79

7．4 职员报告79

7．5 决策树与决策表80

7．6 运筹学82

7．7 计算机模拟83

7．8 工程进展情况综合报告84

7．9 趋势图84

7．10 变动分析报告84

7．11 风险分析报告84

7．12 价值分析85

7．13 决策中的内外因素86

7．14 在有预定答案情况下的决策87

7．15 对决策过程的总看法87

7．16 决策方法矩阵87

7．17 避免决策中易犯的错误89

第八章 提高职员的生产率和工作效率91

8．1 明确目标91

8．2 分配任务要明确、具体91

8．3 写下指令和要求92

8．4 关心职员的工作进度92

8．5 以身作则92

8．6 对出色的工作要加以鼓励93

8．7 提供更好的设施和工具93

8．9 警惕公司中的政客94

8．8 收集建议，降低成本94

8．10 通过多种渠道选拔人才95

8．11 减少人员流动95

8．12 防止工作评语产生的消极作用95

8．13 控制加班时间95

8．14 减少不必要的报告和事务性工作96

8．15 保持经营体制和程序的稳定性96

8．16 不要认为你的人员、设备或客户不存在问题96

8．17 用表扬的方式调动人的积极性97

8．18 采用轮换工作法97

8．19 集思广益，博采众长97

8．20 踢开绊脚石，提高生产效率98

8．21 训练人员以提高生产率99

8．22 制定切实的安全措施99

8．26 减少库存，降低费用100

8．25 使用标准零件100

8．24 避免对产品质量要求过高100

8．23 废物利用100

8．27 抽样检查，提高效率101

8．28 降低成本检查表101

第九章 结构管理——根据当前需要进行产品管理103

9．1 为什么需要进行结构管理104

9．2 结构管理学科的范围105

9．3 由谁负责设计和实施结构管理105

9．4 怎样实施结构管理108

9．5 基准管理108

9．6 结构管理中使用的典型文件110

9．7 结构管理的最低标准117

9．8 密切注意可能出现的问题117

第十章 使用小型计算机带来的便利和风险119

10．1 什么是廉价计算机？它与大型计算机有何不同？119

10．3 谁可以使用小型计算机？120

10．2 计算机的作用和用途120

10．4 你公司可以自己安装并操作小型计算机吗？121

10．5 计算机需要什么特殊控制？121

10．6 应要求计算机具备什么特性？121

10．7 计算机系统的硬件123

10．8 使用计算机时可能出现的问题和差错124

10．9 从何处得到帮助124

第十一章 改善职能机构之间的交往和关系126

11．1 融洽交往关系的益处126

11．2 你的职员会影响你的形象127

11．3 分析其它部门的需要128

11．4 同其他经理和人员交谈130

11．5 向他人讲明你的需要和问题130

11．6 努力根据他人的需要调整你的工作130

11．8 采取开诚布公的态度134

11．7 谨防玩弄权术134

11．10 避免相互交往中常常发生的问题135

11．9 公司带有政治色彩怎么办？135

第十二章 工业文件管理136

12．1 有效文件管理系统的对照检查表136

12．2 工业经营中所需文件的种类137

12．3 有效编写文件的组织工作138

12．4 确定文件管理负责人139

12．5 设计和图纸文件的管理140

12．6 控制表格种类，降低文件处理费用140

12．7 资料管理141

第十三章 审查并改进现存体制、经营或产品143

13．1 利用价值分析方法提出有效的审查意见143

13．2 为什么要进行价值分析143

13．5 确定每个步骤的工作费用和时间144

13．6 绘制流程图144

13．4 确定工作的每个步骤144

13．3 确定系统、经营或产品的实际必要性144

13．7 确定每个步骤的必要性146

13．8 简化流程图146

13．9 重新计算每个步骤的时间和费用146

13．10 确保不因简化而造成不利影响146

13．11 进行费用比较146

13．12 向管理部门和用户说明新系统147

13．13 价值分析中易犯的错误147

第十四章 根据需要设计新系统和新经营方式148

14．1 明确系统的目标、需要和成本效益148

14．2 编制系统设计说明书150

14．3 系统图表和设计说明150

14．6 让人们了解系统的目的和情况152

14．5 使系统设计简单化152

14．4 根据用户需要设计系统152

14．7 拟定具体程序153

14．8 后续设计153

14．9 新系统设计中可能出现的问题153

第十五章 有效地实施新系统154

15．1 上级管理部门的支持必不可少154

15．2 预见可能出现的问题并找出较好的解决办法154

15．3 试点方案的实施155

15．4 要密切联系用户155

15．5 给主要实施者和用户提供报酬155

15．6 搞好人员培训156

15．7 坚持定期审查系统156

15．8 经理有责任确保系统的成功157

15．9 避免期望过高157

15．12 系统实施过程中可能出现的问题158

15．10 消除弊病，改善系统158

15．11 将系统扩展到全公司或整个经营过程158

第十六章 经理解决问题的参考表159

表16-1 解决机构问题的参考表159

表16-2 解决财务问题的参考表160

表16-3 解决生产率低下问题的参考表161

表16-4 解决人员问题的参考表161

表16-5 解决销售和客户问题的参考表162

表16-6 解决经营成本上升问题的参考表163

第十七章 提高经理工作水平的办法165

17．1 坚持以“你”为出发点165

17．2 使人们感到自己的重要性和价值166

17．3 提出建设性的批评意见166

17．4 听取人们的意见166

17．7 采取开放式的评定工作成绩的制度167

17．6 不要取笑人167

17．5 向职员表示感谢167

17．8 不要求全责备168

17．9 采取积极的用人措施168

17．10 让职员参与制定组织机构及项目计划169

17．11 回答人们的问题170

17．12 消除妨害人们积极性的障碍170

17．13 不要草率行事171

17．14 不要使人都变得唯唯诺诺172

17．15 避免无益的变动172

17．16 不要把孩子同洗澡水一起泼出去173

17．17 不要总是吹毛求疵173

17．18 不要过分依赖专家173

17．19 避免高级管理部门将过多的职责转交给中级管理部门174

17．20 避免雇用朋友和亲属174

17．22 与生产第一线的人保持接触175

17．21 不要把不称职的人安排在他不能胜任的岗位上175

17．23 进行工作审查176

17．24 制定政策和工作程序手册176

17．25 避免过分依赖备忘录和报告176

17．26 客观地对待经理的职位177

17．27 避免浪费177

17．28 不要认为人员流动是理想的新陈代谢177

17．29 不要助长不需要的机构发展177

17．30 不要制定人们无法完成的工作计划178

17．31 对人员进行指导178

17．32 依靠中老年人178

17．33 要认识到管理是一项专职工作179

17．34 对新建议不要草率下结论179

17．35 不要机械地排除水平过高的应聘候选人179

17．36 真正吸收新的建议和意见180