《表3 集团公司职位设置及干部任用管理规定》

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《双元领导与组织惰性：一个案例研究》

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复杂组织变革的推进总是会遭遇来自政治、官僚和资源等方面的障碍。John上任后，虽手握大权，却依然遭遇了调动内部资源无力的尴尬，特别是“人”这种组织中最重要、最伟大的资产。区别于一般新官上任后的四处点火、大换血，John对那些“不配合”“不齐心”“不满意”“不动弹”的内部人，并非采用人治的强权替换，而是拿起了法治的合法性武器———绩效考核制度。对于那些无法达成绩效承诺的关键重点岗位人员，严格执行和实施绩效惩罚规定———减薪、轮岗甚至降职。与此同时，先行实施的“关键重点岗位AB角色”举措，既形成了对“不作为”A角色的掣肘、刺激与胁迫，又为岗位储备和培养了替换人选。John破窗了集团公司对部门负责人岗位设置和任用条件的制度限制（详见表3和表4），快速提拔了一些“想做事、能做事、能做好事”的年轻人进入B角色，任命为“见习部长/主任”。B角色的内部选拔面向包含劳务派遣人员、返聘人员在内的公司全体员工，见习期考核合格，公司安排相应的岗位（副科）和确定待遇；期满考核合格无晋升岗位的，仍享受见习部长/主任待遇，纳入后备干部管理，晋升优先选聘；期满不能胜任者，公司安排其他岗位。