《表1 网络中企业定位和运营战略比较》

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《架构创新与战略性新兴产业全球价值网络的自主建构及其治理挑战》

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资料来源:扬西蒂和莱维恩（2006）。

公司业务范围界定与网络联盟治理挑战的本质是价值创造和价值占用之间的权衡。扬西蒂和莱维恩基于多年对众多行业的研究成果和实践经验，把处于商业生态系统中的企业区分为四种不同类型的角色:网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型[30]。四种类型的角色定位和运营战略的比较如表1所示。其中缝隙型企业着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动，一般进行的是模块创新，即行星企业或卫星企业的战略定位。网络核心型、支配主宰型和坐收其利型企业则是网络的调控和管理者，是整个商业生态系统的领导核心。从表1可以看出，本土链主应该从长远利益出发，成为网络核心型的链主，在价值占用和价值共享关系平衡中持续地为产业网络创造价值，并有选择地确定其支配主宰的关键业务领域。也就是说本土链主企业需要基于自己的核心能力，以连锁和联盟的形式在全球价值网络中延伸其价值创造，在有边界的实体上实现无边界发展[29]。而定位为支配主宰型，则容易陷入自我封闭的“自稔性”风险。第二类战略性新兴产业最本质的特征就是核心技术和主导设计的不确定性，企业所采取的新技术很可能会在极短的时间内被其他技术所颠覆。“自稔性”是指植物的自花结实性，支配主宰型企业的“自稔性”风险是指核心企业借以产生优势的自身特性，同时也是削弱其探索其他技术路线和应对外部环境变化的能力，最终导致自己走向衰退的根本性风险。坐收其利型核心企业虽然不控制网络，但却利用自己的独特生态位，从网络中榨取了过多的价值，因此会抑制行星企业和卫星企业价值创造的积极性，并使整个生态系统趋于瓦解和消亡。