《卓越的组织 经营管理 2》

导论——迈向组织的卓越化1

第Ⅰ部份Z理论的人性面11

1人性化管理的发展步骤11

Z理论的人性化管理才能的定义12

Z理论人性化管理能力的发展阶段12

结论20

2与员工建立体贴关系22

体贴的过程22

体贴的必要条件23

两种体贴26

体贴的原则28

建立体贴关系29

表示关怀的人性特质33

表示关怀的组织性活动34

阻碍体贴关系建立的活动36

关怀的指标37

对问题员工的关切39

培育体贴关系的行动计画40

有关体贴的一些有趣特征41

结论42

3员工与主管间的信任44

信任的定义45

培育信任的先决条件47

辨识信任指标48

扩大信任的条件49

维持员工基本需要与信任的关系50

妨碍信任的因素50

改善信任关系51

结论53

4建立工作环境中的亲密关系54

亲密关系的定义54

亲密关系与尊重的维持55

对建立亲密关系的几点建议60

结论63

5直觉判断64

大脑的运作65

直觉的指标69

直觉判断的优缺点70

如何对员工做直觉判断71

使用右脑的技巧73

运用整个大脑74

结论75

第Ⅱ部份Z理论的哲学80

6组织的本质80

组织的社会经济目的80

拟订社会经济目的的方法81

价值哲学声明书82

价值哲学的定义83

价值哲学的种类83

价值哲学说明书的层次85

最高行政首长的价值哲学说明书86

拟订CEO价值哲学声明书的两个方法87

拟订CEO价值哲学声明书的原则89

高阶管理当局价值哲学声明书的定义89

彼此分享的价值哲学声明书90

以名义组群法编拟价值哲学声明书91

名义组群法的定义92

如何运用名义组群法92

名义组群法的优缺点93

名义组群法所需资源93

名义组群法的其他功用97

执行名义组群法所需的人力资源99

结论99

7组织的任务101

任务101

任务的目的102

满足Z理论平等主义的必要条件103

任务说明书的四种类型103

发展任务的指导原106

拟订任务说明书106

透过任务实行Z理论111

结论112

8组织的特质113

Z型组织特质的定义114

组织特质说明书的目的114

组织特质说明书的形成114

组成特质说明书117

完成特质说明书的指导原则119

管理哲学的定义120

管理哲学的形成过程122

结论124

9组织目标的形成125

定义组织的目的125

组织目的声明书的基本要素126

发展组织目的的技巧128

编制组织目的声明书的方法131

组织目的的形成132

组织目的的设立标准132

进行组织审计134

组织审计的重要性134

执行组织审计的技巧135

结论137

10如何建立坚强的组织文化138

建立坚强组织文化的技巧138

组织哲学的宣导140

管理当局在宣导过程中的角色141

宣导组织哲学的程序142

训练聚合144

将责任转换为职能146

宣导组织哲学的训练要素156

评估组织文化158

结论162

第Ⅲ部份Z理论的实施165

11训练165训练的定义166

训练的目的166

训练的获益168

Z理论训练计划的比较分析170

训练活动171

Z型组织训练的状态172

训练程序的推动175

结论176

12终身雇用政策178

终身雇用的解释178

筹编终身雇用政策180

在日本的终身雇用182

为Z型组织雇用员工185

日本企业的雇用方式187

结论190

13前程规划191

前程规划的定义191

Z型组织中前程发展的推动力192

Z型组织与A型组织在前程规划上的差异192

前程规划的程序193

前程规划194

筹编员工的前程规划196

Z型前程规划的推动程序196

Z型前程规划的优缺点199

工作轮调的定义200

专才与通才间的差异202

结论203

14绩效评估与升迁204

绩效评估的定义204

构成Z理论绩效评估程序的一些假设205

Z理论绩效评估系统206

Z型绩效检讨程序的要素208

绩效评估的各阶段212

A型组织与Z型组织绩效评估的比较分析213

两种绩效评估报告格式214

Z型绩效评估程式的必备条件217

Z型绩效评估计画步骤218

缓慢升迁219

结论220

15一致性的决策221

一致性的定义221

构成一致的一些基本假定222

采行一致性的先决条件223

一致性的优点223

多数原则与一致性之比较224

达成一致性的步骤226

一致性的三个模式232

支持一致性的态度235

阻碍一致性的态度239

一致性的替代型态241

与一致性有关的一般名词243

结论244

16品管圈计画245

品管圈定义245

品管圈的其他名称246

品管圈常解决的问题247

品管圈应避免的问题248

品管圈的目的251

使品管圈运作252

品管圈运作的各阶段255

藉非圈内员工以强化品管圈261

有效品管圈计画的标准262

结论264

17品管圈如何解决组织的问题265

单位品管圈计画与组织品管圈计画的差异265

单位品管圈计画265

组织品管圈计画265

计画的规划程序267

资源群及资源圈的理性基础272

举行资源群及资源圈会议273

管理圈275

品管小组或管理圈会议281

行政推荐会286

计画策略推荐会291

修正计画的规画程序293

为何需要推动人294

训练需要294

评等程序296

结论296

18建立团队：一项求变的协力过程297

团队的定义297

团队参与的好处298

团队建立的先决条件299

团队建立的阶段302

团队效果的主要因素310

影响团队的积极行为313

团队建立的活动314

促成或阻碍团队建立的因素316

团队建立的训练需求318

评估团队建立的程序319

确保均衡的参与319

社会互动320

会议中的休息320

认识新的成员320

结论321

19员工激励活动322

激励员工士气的活动322

执行建议方案的技巧328

员工分红计画的优缺点332

阻碍员工分红制度实行的原因333

结论333