《表2 组织韧性的前因分类（逆境事件）》

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《组织韧性：最新文献评述》

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根据以上描述的逆境事件的不同维度，本文将21篇文章中所提及的不同逆境事件按程度轻重（环境VUCA性和易受干扰性）分为三类：轻度逆境事件、中度逆境事件和重度逆境事件（详见表2）。第一，轻度逆境事件多指组织内外部慢慢累积形成的问题，如组织内部的紧张感（例如Kahn等，2018；Barton和Kahn，2019）、焦虑（例如Barton和Kahn，2019）、组织内部可靠性风险（例如Linnenluecke，2017）和组织外部大环境变化所带来的压力（例如Gr?gaard等，2019）。第二，中度逆境事件多指组织内部的意外事件和组织外部持续性的变化，如技术信息漏洞和数据安全违规行为（例如Williams等，2017）、丑闻（例如Kahn等，2018）、社交媒体的混乱（例如Williams等，2017）和气候事件（例如Williams等，2017；Huang等，2018）。第三，重度逆境事件则是组织内外部突发的无法预测、对组织造成严重威胁的事件，如经济危机（例如Williams等，2017；Des Jardine等，2019）、自然灾害、科技灾难和人祸（例如van der Vegt等，2015；Williams和Shepherd，2016；Dutta，2017；Williams等，2017；Des Jardine等，2019；El Nayal等，2020）。逆境事件作为组织韧性的前因，对其进行更为清楚的探析有助于了解组织韧性的起因、形成及意义。轻度逆境事件考验的是组织的快速反弹能力和灵活的反应机制，即前文中提到的第一类韧性的定义——企业的快速恢复能力。但是，真正能给企业带来转机的反而是较大的危机，祸兮福之所倚，将中度和重度逆境事件所带来的祸患转化为企业学习改进的机遇和动力的不仅仅是企业的恢复能力，还有其学习改进的反超能力。杀不死我的东西，会让我变得更加强大。如同个人遇到绝境后往往能获得顿悟和绝地反击，企业也可以在严重逆境事件情境下激发创造力和内在潜力，在反弹之后继续反超，实现组织的转型升级。