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第七篇领导运筹591

第一章指挥：从制定决策到实施决策591

第一节领导运筹的内容591

一、尼克松、威尔逊等人的主张591

二、德鲁克的主张592

三、西蒙的主张592

四、华伦·班尼斯的主张592

五、黛博拉·本顿的主张593

第二节领导运筹的基本理论593

一、运筹学的基本内容593

二、领导运筹的基本原理595

三、运筹网络与网络协调方法598

四、领导运筹的要素600

第三节组织系统的运筹602

一、组织运筹：追求系统的高效能602

二、贝塔朗菲的功绩604

三、结构优才能效能佳605

第四节可资借鉴的领导运筹术607

一、‘伟大的组织者”——斯隆对通用汽车公司的组织运筹607

二、找出运筹网络中的关键路线——高超的领导艺术610

三、“运筹得当，狗屎有价”——尤伯罗斯的成功运筹610

四、时间是稀缺的资源——领导者时间运筹的“分身术”612

五、运筹的难点——“是交给别人，还是非躬亲不可”613

第二章目标分解——指挥的切入点616

第一节目标——指挥的依据616

一、费尔与“企业不被政府接收”——目标是有效决策的起点616

二、目标总动员——走出“错误领导”的技巧617

三、高射炮为谁而战？——目标的评价功能618

四、“纵向到底、横向到边”——目标分明、人人有份618

第二节挑战性目标——激动人心的乐章619

一、宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAG）——18家百年大企业为何不败？620

二、“一定要打入美国市场”——日本丰田汽车公司的挑战性目标621

三、信念的力量——挑战性目标实现的条件621

四、为荣誉而战——挑战性目标与价值观622

第三节目标分解与目标参与——使决策目标成为下属自己的目标623

一、“合意式决策”——日本企业组织的秘诀623

二、请下属参与目标的制定624

三、走出目标参与的误区624

四、“让员工找答案”——参与决策的新趋势与领导角色转换625

第四节“一分钟目标”——正确的目标还需有正确的表达形式626

一、一分钟目标的真谛626

二、“两个以上的目标就等于没有目标”626

三、“我弄不懂复杂的问题”——彼得·杜普里如是说627

第五节目标分解与组织分工628

一、从《圣经》开始的领导问题628

二、目标分解和组织分工的实证628

三、传统组织设计的尴尬和化整为零的突破629

第三章组织分工与分权——实现决策执行机关的专门化631

第一节传统的执行与执行机构631

一、“朕即国家，朕即法律”——路易十四的名言631

二、企业的家长式领导者：亨利·福特632

第二节总统与议会——政治领域的组织分工与分权633

一、约翰·洛克：伟大的分权先驱634

二、水门事件：尼克松被迫下台634

三、伊朗门事件：里根险些成为尼克松第二635

四、1995：美国国会与政府财政预算之争636

第三节统帅部与参谋部——军事领域的组织分工与分权637

一、法兰西之鹰的“翅膀”——拿破仑的创举638

二、青出于蓝而胜于蓝：普鲁士参谋本部的建立及对世界的影响639

三、“我只需要一样东西：权力”——伍德沃德的直率640

四、“恶魔导演的战争”641

第四节老板与经理——经济领域的组织分工与分权642

一、火车相撞事件引发的革命——“经理制”的诞生642

二、通用汽车公司的兴起之谜——斯隆的“分权事业部制”643

三、“分权事业部制”的强大生命力——通用电器公司的三次组织机构变革644

四、分权——法国统盛·普兰德公司长盛不衰之源647

五、MBA——经理的摇篮648

第五节组织革命与长治久安——组织运行的优化649

一、“两权分离”还是“三权分离”——斯隆没有回答的问题649

二、谁该抱怨——分工不分权的终结650

三、“还他们自由”——分权的精神境界650

四、“如果这场战争打了败仗，负责的人就是我”——丘吉尔的责难651

五、为什么韩国历届总统都没有好下场——分工不分权的悲剧652

六、德国的破产企业为何都不是真正的股份制公司——分权的效能653

七、砍掉椅背，到处走走——“走动式领导”654

第四章日常指挥——把握着力点的方法656

第一节从日理万机到不问琐事656

一、“日理万机”——传统的领导为何出力不讨好？656

二、“不问琐事”——现代领导的潇洒之术657

第二节只管两头，不管中间——领导的黑箱方法及运用658

一、“管两头”——黑箱及输入与输出658

二、“领导者要干自己的事，不干别人能干的事”——黑箱方法的操作过程659

三、“一分钟经理”为何值得仿效——既抓输入，又抓输出660

四、肯尼迪与古巴导弹危机——忽视输出与输入的比较所酿成的苦果661

五、诸葛亮的“锦囊妙计”为何不宜提倡662

第三节不问琐事——忠告领导者们664

一、“领导不要在工作细节上耗费精力”——法约尔的忠告664

二、“不要瞎忙，问题‘只有三个’”——从“佩雷特原则”到“ABC分类法”665

三、“切勿在小问题上浪费时间”——理查·S·史罗马的忠告667

四、给自己挤出“思考时间”——不给琐事以可乘之机668

五、“主管是下属的助手”——IBM老板现身说法669

六、“都是别人的作品”——海因茨·尼克斯道夫为何成为电脑产业大王671

第四节“不去做别人能做的事”——摆脱“瞎忙”的授权艺术672

一、将“别人能做的事”交给别人去做——授权的含义673

二、“众人拾柴火焰高”——授权的动机673

三、“将受命于君”与“将能君不御”——授权的原则676

四、尽人之智与成人之美——领导者应对授权有良好的心态678

五、里根的决策、授权艺术680

第五节如何烧好“三把火”681

一、新官慎烧“三把火”681

二、精心选好突破口683

第六节学点权力“太极拳手”683

一、学点“太极推手”684

二、“推”的艺术684

第五章例外指挥——处理模糊性、随机性事件685

第一节模糊性、随机性事件与领导运筹艺术685

一、毛驴与草料——从“布里丹效应”看模糊性事件的抉择难度685

二、“军无常形”——蒙哥马利强渡莱茵河686

三、罗斯福“精明”与“糊涂”的运筹术687

四、日本汽车进军美国市场——商界角逐688

第二节权变理论与方法689

一、因事制宜——权变理论的灵魂689

二、可口可乐战胜百事可乐——权变计划689

三、领导艺术是权变控制的艺术790

第三节“非程序化”决策艺术691

一、西蒙的理论与贡献691

二、“非程序化”决策理论的内容691

三、处理模糊性、偶然性事件的两个基本原则692

四、艾森豪威尔的“D”日决策693

五、朱可夫妙用探照灯的领导艺术695

第四节处理模糊性、偶然性事件的素质要求695

一、电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是“内行”领导696

二、社会学家在法国“走红”——软科学比硬科学更重要696

三、“人定胜天”——情感因素对处理模糊性、偶然性事件的影响697

四、高尚＋“破坏今天”＋“T”型知识结构——领导者应变素质结构698

五、领导人的摇篮——肯尼迪政府学院“领导力训练纲要”699

第六章沟通与协调的方法和艺术702

第一节从白宫的二度关门看冲突的必然性、普遍性702

一、冲突的概念702

二、冲突的二重性：建设性冲突与破坏性冲突703

三、闻争则喜：斯隆与盛田昭夫的成功之道704

第二节冲突的理性分析与对策705

一、冲突根源解说706

二、三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”707

三、处理组织冲突的五种对策709

四、“安全阀”理论与方法——最有效的冲突对策711

第三节沟通——冲突协调的途径713

一、组织沟通两条渠道713

二、沟通的两个方面的障碍717

三、沟通的三个方向719

四、有效沟通的四项基本原则721

五、沟通的“十戒”与“十益”722

六、促进有效沟通的九项“倾听”术723

第四节原则性与灵活性的辩证法——领导协调艺术举例724

一、华盛顿是如何调和左右手冲突的724

二、戴高乐为何决定法国退出北约727

三、“铁娘子”与“撒切尔主义”729

四、“参与决策”促进德国劳资关系融洽731

第五节协调不成，另辟蹊径733

一、梅特涅的“均势外交”733

二、尼克松的“中国牌”734

三、“个人外交”——沟通的另一条蹊径736

四、卓别林的“一字万金”737

第七章控制与约束的方法739

第一节领导活动中的控制739

一、领导控制的难点739

二、领导控制的基本原理741

三、领导控制的基本方法744

四、领导控制的基本形式745

五、IBM成功收购莲花公司——反馈与控制的典范748

第二节学习有效控制750

一、通用总裁的座右铭——领导控制的三种状态750

二、控制是在含混与矛盾中进行领导751

三、变量控制——洛克希德公司的实践752

四、“安东尼结构”与组织层次控制754

五、“大公司、少创意”——领导控制中的精神弹性755

六、“IBM研究员”制度——激发创新的制度控制756

七、“超稳定”：传统领导控制的误区756

第三节失控及其后果758

一、“内阁成员是总统的天然敌人”——失控是普遍存在的现象759

二、谁是“二战”的赢家——德、日从军事弱国成为经济强国760

三、为什么丘吉尔会在1945年下台？——绝对的控制来自下属761

四、失控的极端形式：组织瓦解——从“大和事件”到“巴林破产案”763

第四节批评“政府垄断了的批评”——走出传统约束监督的困境765

一、传统监督是“政府垄断了的批评”765

二、大藏省经济丑闻迭出说明了什么？766

三、“司法独立”就是“监督独立”吗？768

四、希尔斯曼谈外部监督形式770

第五节双赢策略——强化现代约束监督机制772

一、韩国总统府“入网”772

二、普利策状告美国政府774

三、给克林顿总统“评级”775

四、高官无隐私与总统的“血泪史”776

第八章现代企业谋略运筹779

第一节制定企业前景规划779

一、两把成功的钥匙779

二、何谓制定前景规划779

三、规划不实行，反有致命伤780

四、如何让员工了解你的远景规划？781

五、领导的前景规划对公司业绩之影响783

第二节领导模式从COP向ACE变革784

一、良好运作的优秀企业有什么特点？785

二、一次变革实践785

三、以什么模式进行运作？786

第三节谁主风流——商战谋略788

一、全球争霸：柯达与富士788

二、狭路相逢：丰田与山姆大叔791

三、谁主沉浮：本田与雅马哈793

第四节宝剑锋从谋里出——企业形象战略策划795

一、CI——企业形象再造795

二、企业形象战略策划原则796

三、麦当劳的QSCV战略798

四、走向哈佛——海尔的成功之路800

五、团队精神——杨森的企业发展战略803

第八篇领导思维809

第一章应运而生：领导哲学809

第一节领导哲学的对象与功能809

一、价值优先与价值抉择809

二、情感分析与情感控制810

三、领导思维方式811

第二节不可忽视的客观性：领导对主客体世界的认识812

一、人类共有一个自然界812

二、人类社会趋向一体化813

第三节硬币的两面：领导即主体与对象的关系814

一、领导与协作815

二、指导与约束815

第四节从长计议：远期与近期目标的关系816

一、目标及其价值817

二、远期目标与近期目标817

第五节运转的机器与零部件：局部与整体的关系818

一、先从实例说起818

二、局部与整体的关系818

第二章与智慧相伴：科学思维方法820

第一节 就事论事：实证方法820

第二节质量统一：定性与定量方法822

一、定性思维方法及其具体操作法822

二、定量思维方法及其具体操作法823

三、定性思维与定量思维的统一824

第三节推验未知：假设演绎法825

一、假说及假说方法825

二、假说的作用826

三、运用假说方法的具体步骤和原则827

第四节有则改之：试错法828

一、波普尔论证伪与试错法828

二、试错法的具体运作829

第五节黑白之间：博弈方法830

一、博弈论和博弈方法831

二、博弈方法的基本步骤832

第三章实际操作的指南：领导活动方法系统835

第一节 控制方法及运用835

第二节 信息方法及运用837

第三节 系统方法及运用839

第四节 积木游戏：结构——功能方法840

第五节多与少：时间和效能方法843

一、及时观念与时间方法843

二、效率和效能观念845

第六节效与费：信息社会中的价值工程方法846

一、“知识与智慧的价值”846

二、价值工程方法847

第四章差别即真实：一般思维方法849

第一节纲与目：发散与收敛思维方法849

一、发散性思维及其形式、特点849

二、收敛性思维及其特点852

三、发散性思维与收敛性思维的关系852

第二节动与静：动态与静态思维方法853

一、静态思维方法及其特点853

二、动态思维方法及其特点855

三、动态思维与静态思维的关系857

第三节经与纬：纵向与横向思维方法858

一、纵向思维及其特点858

二、横向思维及其特点859

三、纵向思维和横向思维的关系860

第四节来与往：超前与后馈思维方法861

一、后馈思维及其特点862

二、超前思维及其特点863

三、后馈思维与超前思维的关系865

第五章运筹帷幄，决胜千里：现代谋略思维方法867

第一节识君真面目：什么是谋略思维方法867

一、从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维867

二、谋略思维方法的构成和实质868

第二节由何而来：谋略思维的逻辑起点869

一、谋略起点：竞争、对抗870

二、竞争、对抗的特点872

三、解决竞争和对抗的几种谋略思维方式875

第三节谋略思维的条件、基本特征和功能876

一、谋略思维的主体条件876

二、谋略思维的基本特征878

三、谋略思维的功能880

第六章创造性思维方法883

第一节创造性思维的含义、特征和作用883

一、创造性思维的含义及特征883

二、创造性思维的作用886

第二节探源：激发创造性思维的因素887

一、非理性因素887

二、经验因素890

三、四位科学大师是如何抹煞创新思想的？892

第三节创造性思维能力的表现形式893

一、逻辑思维与创造893

二、联想、想象与创造894

三、直觉、灵感与创造896

第四节动中有静：创造性思维的原则897

一、独立性原则897

二、求异性原则898

三、跳跃性原则899

四、实践性原则900

第五节找寻窍门：创造性思维的方法901

一、相关法901

二、正向思维法902

三、反向思维法903

四、转向法904

五、放松法905

第七章21世纪领导思维的新原则907

第一节寻求特殊解——独特性思维原则907

一、独特性思维原则的含义908

二、独特性思维原则的适用前提908

三、独特性思维原则的使用方法909

四、运用独特性思维原则可以在十个方面受益910

第二节寻根问底——展开目的思维原则910

一、展开目的思维原则910

二、运用展开目的思维原则的六个步骤911

三、运用展开目的思维原则成功的范例913

第三节寻求“理想解”——应有状态思维原则914

一、应有状态思维原则的含义914

二、运用应有状态思维原则的步骤915

三、变革目标（应有状态）的特征915

四、运用应有状态思维原则可以有如下益处916

第四节摆脱“分析麻痹症”——必要信息思维原则917

一、必要信息思维原则的含义918

二、必要信息思维原则的使用方法918

第五节集思广益——参与思维原则920

一、参与思维原则的含义920

二、运用参与思维原则的指南921

三、运用参与思维原则的功效926

第六节揭示冰山之美的奥秘——系统思维原则927

一、系统思维原则的含义927

二、运用系统思维原则的指南930

三、系统思维原则的功效934

第七节“以变化为乐”——继续变革思维原则934

一、继续变革思维原则的含义934

二、“在损坏之前就修理”——继续变革思维方法的运用935

三、继续变革思维原则的使用方法937

第九篇应对突发事件和危机943

第一章危机案例分析943

第一节百事可乐的“针头事件”——何为突发事件与危机943

一、百事可乐的“针头事件”943

二、柯尼的教训：突发事件危及组织形象944

三、对突发事件的阐释944

四、突发事件的三个要素945

五、突发事件——危机的先兆945

第二节政治危机种种945

一、卡洛斯平息哗变——政治危机945

二、防患于未然——尼克松慎重处理飞机事件946

三、阪神地震奏响村山辞职曲946

四、赫鲁晓夫与古巴导弹危机948

五、“八·一九”嬗变由何而发？948

六、由经济危机而发——苏哈托下台的前前后后951

第三节军事危机种种953

一、临危立断挽危局——库泰伊索夫智胜拿破仑953

二、月光奏鸣曲为谁而谱？——丘吉尔的抉择954

三、珍珠港事件——罗斯福果断决策955

四、海湾危机——萨达姆引火烧身956

第四节商战危机957

一、松下幸之助的“1万个电灯泡的赌注”957

二、阿瑟贝尔公司与吉尼斯公司之争958

三、“泰莱诺尔”中毒事件961

四、博帕尔惨案963

五、雀巢婴儿奶粉危机964

六、“宝莹”洗衣粉“越洗越白”969

七、香港银行金融恐慌事件969

八、敲诈型危机971

九、“卑劣行为族”972

第五节突发事件与常例——意料之中与意料之外973

一、例外管理与意料之中的常例973

二、突发事件为何出乎意料？973

三、“要迅速查明原因”——关于突发事件的种种误区974

四、突发事件＝机遇974

五、墨菲法则：“任何能出错的，都会出错”975

第二章化险为夷977

第一节挑战与机遇共存977

一、“惧怕危险，比危险本身还要可怕一万倍”977

二、危机也是契机——金泳三借机树立政府廉洁形象978

三、孤注一掷——梅杰的一场政治赌博978

四、明知山有虎，偏向虎山行——领导者应有的胆识与能力980

第二节化解危机，变害为利980

一、里根幽默的代价980

二、致人死命的“安眠药事件”981

三、吃几片退烧药只能消除“发烧”的症状981

四、准确找到突发危机事件的症结981

五、“危机之中创造机遇”——金宇中的化解危机之术982

第三节处理突发事件的原则983

一、正视而不惧怕——处理突发事件的心理基础983

二、别忘记人自身的局限性——有限理性原则与危机处理984

三、避免对西蒙的有限性原则的误解984

第三章亡羊补牢——危机对策985

第一节预测并防止危机恶果985

一、处理危机的15个要点985

二、组建危机决策小组986

三、“无可奉告”只能加重危机恐惧后果——塞勒菲尔德事件的教训987

四、不给新闻制造者以可乘之机——消除“中毒休克综合症”989

五、班特利海湾危机991

第二节危机公关——把真相公之于众995

一、确立媒体995

二、建立新闻中心996

三、提供新闻稿与背景材料997

四、保证通信畅通998

五、开新闻发布会998

六、危机传播计划重点1000

七、危机传播要点1000

第三节危机期间的公关协调1000

一、危机期间公关协调的重心1001

二、危机期间公关协调的模式1001

第十篇用人艺术1007

第一章用人思想及方法的历史发展1007

第一节领导成败在用人1007

一、“领导人不同于科学家、艺术家”——领导行为与目标的间接性1007

二、“战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”1007

三、“公司是由人组成的”——玛丽·凯谈用人1008

四、“总裁的工作——人”——黛博拉·本顿的总结1009

五、“得人者兴，失人者崩”——用人比决策更重要1009

六、企业“以人为本”——土光敏夫的用人观1010

七、用错一人，失掉一国——拿破仑的沉浮说明了什么？1012

八、成功者的背后必有强手——克利夫兰怎样当上美国总统的1013

第二节为政之要与人力资本——领导用人思想的演变1013

一、为政之要在用人——中国古代的领导用人思想1013

二、人是生产的基本要素——西方古典管理理论的用人思想1018

三、人力资本论——行为科学的用人思想1025

四、智力资本论——知识经济时代的用人思想1028

第二章领导用人五大基本原则1030

第一节人事相宜——程序原则1030

一、“为官择人者治，为人设官者乱”——诸葛亮的忠告1030

二、武则天试才授官——人与事相宜的典范1030

三、帕金森定律——因人设事的低效能法则之一1031

四、彼德不胜任原理——因人设事的低效能法则之二1032

五、不称职是“不称此职”——德鲁克的主张1032

六、使人胜任的八项策略——彼德对不胜任者的忠告1033

第二节数量原则1036

一、用人宽度——数量原则的含义1036

二、用人宽度的计算公式——格拉丘纳斯的贡献1036

三、罗斯福的左膀右臂——罗斯福与霍普金斯、马歇尔1037

四、丘吉尔与“战时五人小组”1038

五、艾柯卡与他的“12人班底”1039

六、“房谋杜断”——唐太宗的用人搭配术1040

第三节质量原则1040

一、德才标准由来1040

二、质量的二个要素：德与才1041

三、美国方式：人尽其才——以才为主的用人质量原则1042

四、日本方式：各得其所——以德为主的用人质量原则1043

五、朴正熙为何被部属所杀？——重用奴才小人的下场1045

六、一个教授的悲哀——德消才亡成庸才1047

七、“用人唯亲”，还是“用人唯贤”1047

第四节环境原则1048

一、百里奚“居虞而虞亡，在秦而秦霸”——“善政”乃用人环境之首1048

二、“有功则奖，有过则罚”的悲哀——用人中的奖惩机制1049

三、汇集世界科技精英——美国“二战”前后最大的“战利品”1050

四、关键在领导——拿破仑的用人特色1052

五、领导者缘何提拔下属？——彼德总结的五种晋升模式1053

六、“从部属到领导人”——彼德关于下属获得晋升的五项建议1054

第五节信任原则1056

一、管仲为何不荐鲍叔牙为相？——领导者要有容人之量1056

二、“良臣无弃木，明主无弃士”——容人之短与容人之长1057

三、“用人不疑，疑人不用”——魏文侯知信乐羊的启示1058

四、用而不信酿悲剧1059

第三章“适人者生存”——识人的策略1062

第一节领导人才观1062

一、“大奸似忠”——识小人1062

二、“和而不同”——识君子1063

三、“良才难令，良马难驭”——识人才1065

四、“江山代无人才出”——罗兰夫人的困惑1066

五、“人才有用不好用”——麦克阿瑟的困惑1067

六、“谁赢得智力谁就是胜利者”——知识经济时代的人才观1067

第二节“适人者生存”——亚里山德拉的4种人才分类1068

一、“没有越不过的障碍和能者为先”——指导型人才1068

二、“让我使你高兴”——社会活动型人才1070

三、“输赢并不重要，重要的是有多少朋友”——亲善型人才1071

四、“不求快，但求对”——智觉型人才1072

五、人才的“亚类型”与角色胜任1074

第三节识人二例1085

一、“问”官于民——康熙考评人才的方法1085

二、识人难、识领导人更难——西科斯的人事决策1086

第四章用其长，容其短——用人的策略1089

第一节用人所长1089

一、用“吾不如”的人1089

二、以己“愚”，方能尽人智1089

三、国外大企业老板为何不将财产交由子女经营？1090

四、为什么说马谡含怨而死？1091

第二节容人所“短”1092

一、“敢用有缺点的人”1092

二、重用年轻人1093

三、不以成败论英雄1093

四、善用不够“格”者1094

五、用人不问“是否与我（和）得来”1095

六、用人不“以我划线”1095

第三节领导用人的9种心理误区1096

一、晕轮效应1096

二、投射效应1098

三、相互回报心理1098

四、嫉妒心理1099

五、首因效应1099

六、近因效应1100

七、偏见效应1101

八、马太效应1101

九、戴维现象1101

第四节领导者如何用好6种人才1102

一、专家型人才1102

二、交际型人才1104

三、智囊型人才1105

四、管家型人才1107

五、“老黄牛”型人才1108

六、开拓型人才1109

第五章人力资源战略与科技移民1111

第一节人力资源战略1111

一、圣西门的寓言——并非危言耸听1111

二、什么是人力资源战略？——查尔斯·福姆布鲁恩的主张1112

三、惠普之道——人力资源开发的诱惑力1114

四、摆脱困境——福特的人力资源战略变革1116

第二节美日等国人才争夺战1117

一、美国争夺人才的方式1117

二、日本争夺人才的方式1121

三、其他国家吸引人才的方式1122

第三节扼制人才外流1123

一、前苏联人才流失的教训1123

二、扼制人才外流刻不容缓1124

三、委以高位重任——韩国扼制人才外流的策略1125

四、给予充分自主——新加坡扼制人才外流的对策1126

五、内找原因，外效他人——印度扼制人才外流的方法1126

第四节注重人才培养1127

一、高投入才有高产出——韩国大财团的人才培训行动1127

二、廉政来自于人才的高素质——新加坡公务员培训制度1128

三、“终身教育”——日本公务员教育特色1129

四、英国的网络化的人才培训体制1131

第十一篇激励方法1137

第一章激励理论与一般方法1137

第一节11种激励理论与方法1137

一、泰罗“经济人”的科学管理理论1137

二、梅奥“社会人”的人际关系理论1139

三、马斯洛的需要层次理论1141

四、双因素理论——赫茨伯格的主张1142

五、弗罗姆的期望理论1143

六、公平理论——亚当斯的主张1145

七、强化理论——斯金纳的主张1145

八、激励需要理论——麦克莱兰的主张1146

九、哈罗·孔茨与海因茨·韦里克的激励理论1147

十、目标激励理论——德鲁克的主张1149

十一、文化激励理论——威廉·大内的“Z”理论1151

第二节激励的11种一般方法1153

一、目标激励法1153

二、情感激励法1153

三、公平激励法1153

四、宣泄激励法1153

五、压力激励法1153

六、荣誉激励法1154

七、自我价值实现激励法1154

八、尊重激励法1154

九、领导行为激励法1154

十、正强化激励法1154

十一、全方位激励法1155

第二章激励——“使平凡的人干不平凡的事”1156

第一节人人需要激励1156

一、人的需要、动机和激励1156

二、激励的程序1157

三、激励的五大原则1158

四、激励的三大作用1161

第二节激励从了解下属的心态开始1162

一、能够愉快自由交流1163

二、能够按照自我意志工作1163

三、权责范围增大1163

四、建议、意见被采纳1164

五、工作效绩被人承认1164

六、逐次赋予重任1164

七、能够表现个性1165

八、有强烈竞争对手1165

九、生活水准提高1166

十、接受安慰或鼓励的话1166

第三章激励的界限、方法和技巧1167

第一节10种应激励和不应激励的行为1167

一、激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍1167

二、激励冒险精神，不激励随遇而安1168

三、激励行动果断，不激励犹豫不决1169

四、激励勇于创新，不激励因循守旧1170

五、激励使工作简化，不激励复杂繁琐1173

六、激励脚踏实地，不激励无事生非1174

七、激励工作质量，不激励工作速度1175

八、激励忠诚尽责，不激励得过且过1176

九、激励团结合作，不激励勾心斗角1177

十、激励聪明麻利，不激励忙忙碌碌1178

第二节 激励的60个具体方法1179

第三节激励的八大技巧1181

一、了解、预见、控制人的行为1181

二、提高一个人的重要性1182

三、牵引着别人的思想走1183

四、良好地沟通1185

五、激发人们的积极性和创造性1186

六、赢得人们的共同协作1187

七、如何挑选重要的管理人员1188

八、处理员工问题的巧妙方法1189

第四节彼德激励14法1190

一、彼德薪资法1190

二、彼德升迁法1191

三、彼德地位法1191

四、彼德效率法1192

五、彼德建议法1192

六、彼德保护法1193

七、彼德美食法1193

八、彼德目的法1193

九、彼德参与法1193

十、彼德授权法1194

十一、彼德赞美法1194

十二、彼德声望法1194

十三、彼德趋近法1194

十四、彼德利润法1195

第五节激励要注意10个问题1195

一、要注意扬长避短1195

二、要注意开发激励对象内在的智慧和才能1195

三、要注意使激励对象感受到工作的乐趣1196

四、要注意使激励对象建立安全感1196

五、要注意培育和强化激励对象的自信心1196

六、要注意细节对激励对象的影响1196

七、要注意激励对象行为的习惯和模式1197

八、要注意激励“度”的问题1197

九、要注意避免“惩罚式训诫”1197

十、要注意少用“说教式规劝”1197

第四章危机激励、文化激励与产权激励1198

第一节忧患意识与危机激励1198

一、“生于忧患，死于安乐”1198

二、日本推出“怀抱炸弹”的忧患意识1200

三、危机是阻力还是动力？1201

四、寻求危机——美国的“末日管理”1203

五、日本的“无缺点管理”1205

六、“珍珠港事件”带来了什么后果？1206

七、美国人为何要出版《日本世界第一》1207

八、日本电影《岛国的沉没》1208

九、“自报家五”——危机激励的妙用1209

第二节文化激励1210

一、“日本能，为什么美国不能？”1210

二、文化激励的“四重奏”1213

三、组织竞争力：路在何方1214

第三节“为自己而劳动”——员工持股与产权1217

一、来自《共产党宣言》的启示1217

二、诺思的基本命题——经济增长的决定性因素是产权制度1219

三、员工持股世界反响1220

四、从劳资对立到“命运共同体”1224

五、“公司有一万个雇员，就有一万个主人”是否言过其实1226

第五章奖惩的艺术1229

第一节激励与奖惩1229

一、激励的出发点和归宿1229

二、激励的两极结合1229

三、强化优点和弱化缺点1230

第二节激励的时机把握1232

一、奖惩效应因人而异1232

二、奖励的时机1233

第三节激励的语言艺术1235

一、语言激励的三个原则1235

二、口头语言奖励的四个要求1235

三、形体示意激励的三个表现1237

第六章激励与约束1239

第一节约束与激励同在1239

一、批评错误，肯定人1239

二、一手擎玉、一手持剑的松下幸之助1242

三、太阳可以比风更快地使人脱下衣服1242

第二节自我约束与异体约束1244

一、先约束自己，才能约束别人1244

二、如何约束你的上司1247

第三节批评有术1248

一、设法送人一面镜子1248

二、让别人保住面子1250

三、象征性手法1251

四、查姆斯的百万美元擦鞋1251

五、只一句话的批评1252

第四节百分之一千因子——有效的激励1253

一、将按钮交给他们并不可怕1253

二、激发竞争的欲望1254

三、一种奇特的激励方法1255

四、喝彩、奖励1256

第五节激励的4种误区1259

一、火鸡并发症1259

二、蛇又回来了，竟咬着两只青蛙1260

三、是蓄谋还是无心1261

四、无共振激励1262

第六节一分钟表扬，一分钟批评1263

一、一分钟表扬1264

二、一分钟批评1265

第七节有“错”也要奖——“合理错误”激励法1266

一、奖励“合理错误”——鸭头奖1266

二、宁可观点错误，也比没有观点好1268

三、硅谷名言：“边干边学，边败边学”——领导的宽容1269

第十二篇领导关系网络1273

第一章服从，但不盲从——如何与领导相处1273

第一节与领导相处的六大原则1273

一、苦干加巧干——敬业精神1273

二、恭敬不如从命——服从第一1275

三、我该怎么办——关键地方多请示1277

四、做让领导放心的下属——工作要有独立性1278

五、领导的共同心理——尊严、面子、虚荣1280

六、丑话说在前头——学会争得利益1281

第二节获得领导赏识的途径1283

一、多与领导接触，加强沟通1283

二、表现自己，把优点展示给领导1284

三、抓住关键解决难题1287

四、帮领导分忧1288

第三节如何使自己的建议被领导接纳1289

一、以请教的方式提出建议1289

二、婉转地表达反对性建议1291

三、趁领导心情愉悦提建议1292

四、多准备几个方案1293

第四节消除与领导隔阂的技巧1294

一、与领导产生误解怎么办1294

二、能灭领导“火”的10个“不要”1296

三、避免遭领导奚落的4个要领1297

四、避免被利用的4条对策1298

第五节与逆境中的领导相处1300

一、弄清原因1300

二、给予关怀1302

三、忠诚有方1303

四、帮助领导摆脱困境1304

第六节与新任的领导相处1304

一、避免非议前任领导1304

二、出谋划策1304

三、拥护和支持领导的新举措1305

四、适应新风格1305

第二章被追随，还是驱使——领导如何影响下属1306

第一节“像个领导”——如何使下属喜欢自己1306

一、以身作则1306

二、“虚怀若谷”1307

三、危难之中见真情1308

四、公正待人1309

五、成为下属的知心朋友1311

六、推功揽过——当下属犯错误的时候1313

七、向下属学习1313

第二节赢得合作——如何使下属信任自己1314

一、察言观色，捕捉下属的心理状态1314

二、彼此沟通，避免冲突1315

三、让下属发泄心中的不满1315

四、沟通策略：时间三分钟，话题三要点1317

五、领导者沟通用语的技巧1318

六、把困难告诉下属1320

第三节“我也失败过”——营造下属成长的氛围1321

一、给下属表现的机会1321

二、放手让下属去做1324

三、现身说法：“我也失败过”1326

四、给下属学习的机会1327

五、鼓励他们尽快成长1327

第四节批评也是一门艺术1329

一、有的放矢——你所面对的下属有七类1329

二、善意的批评也是一种激励1333

三、批评有度1335

四、给下属以同样的表白方式1336

五、爱之深，责则切1337

六、充满人情味的批评技巧1337

七、埋怨与责备：最糟糕的刺激方法1338

八、批评六忌1340

第三章正副职领导的人际关系1346

第一节副职如何与正职相处1346

一、合理明确划分权限，避免重叠和冲突1346

二、立才不立权1347

三、副职独有所长1349

四、赢得正职的信赖1350

第二节正职如何与副职相处1352

一、正副职之间的冲突1352

二、勿以权势压人1353

三、全面了解副职，支持副职工作1354

四、因人制宜化干戈1354