《表1 财务共享中心内部组织划分对比表》

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《企业集团财务共享中心构建与运用——以北京汽车集团为例》

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集团现阶段生产主要是按平台柔性生产，收入和成本按照产品核算。基于北京汽车集团制造企业的特殊性，为了更好的统计各个业务单元的成本与收益，故主要采用按产品与按职能划分相结合的内部组织模式，集团的战略部署中已经逐步向海外方向扩展，因此也预留了海外的核算组，但由于仅仅是设计阶段，并未对海外的财务核算组进行细致的设计。由图2，将中国区核算组细分出多个不同的业务单元，主要为了满足集团能够掌握不同车型、不同业务的市场走势，及时调整产业结构，使集团能够适应市场瞬息万变的竞争环境，始终保持较高竞争力。通过智能的划分设置费用核算组、资产核算组、收入成本组、资金结算组、总账报表组、单据档案组与运营支撑组，这也更好的遵循专业化的财务模式，简化了集团财务共享中心人员的培训工作，使其更快适应。运营管理的七个职能组中对A至D四个业务单元的核算数据分块记录，便于集中分析。各运营管理组分别设置组长，负责本组的管理，同时下设相关的业务处理人员，如费用会计、资产会计等。这种设计方式综合了按职能划分与按产品划分的优点，既提高了财务人员的效率又便于集团针对自身财务核算的特点对不同车型市场情况的追踪。