《大转变-企业构建工程的七项原则》求取 ⇩

第一部分转变还是死亡1

第一章 浪潮后资本主义社会3

第一章 计算机化企业革命3

·二级转变3

·做支持者还是做牺牲品？再建还是重新开始？3

·一个矛盾：持续转变还是追求卓越11

·好消息11

·未来的关键课题11

·“无界限”11

·企业再设计11

·试验：学习－实验室企业11

·最大化每个人的价值11

·马斯洛的人类需求层次理论11

·个人的能力11

·泰罗制11

·被授权的员工11

·持续的企业学习11

孪生革命11

第二章 再建雇佣关系11

·统一与分裂28

·笨拙的“白领”过程28

·重返狄更斯时代28

不要自动化昨天的过程28

第三章 自动化的误用28

·没有再建的自动化28

·软件的战略重要性37

·组织的总建筑师37

·盈利和推进者先锋37

·绵羊和山羊37

·企业家时代37

·进攻者的优势37

·计算机化企业的复杂性37

·用于决策制定的工具37

·电子反应时代37

·中介的衰落37

·复合企业有机体37

·联合37

·企业透明度37

·当距离消失的时候37

自动化37

第四章 电子有机体37

·企业再设计50

·当我们的直觉是错误的时候50

·工作简化50

·过程再设计50

·废弃和重新开始50

·全面质量管理（TQM）和价值流再建50

·战略前景规划50

·融合的方法50

·一种新的职业类型50

·打破常规的思想方法50

第五章 企业构建工程的七要素50

·不寻常的目标50

·“突破性”结果的例子50

·价值流再建50

·施乐公司中的不连续转变50

·不连续转变50

·施乐公司的连续改进50

·连续过程的改进50

·基础结构转变50

·转变方法频谱50

将最有效的方法统一起来50

第二部分价值流再建71

·大师71

·与众不同的孤独者71

·价值流小组71

·高绩效小组71

·伪小组71

·小组和工作组71

小组：一种特殊类型的群体71

第六章 小组和大师71

·成为真正的小组71

·激动人心的结果89

·概要89

·同步转变89

·信息技术开发89

·自上而下的文化转变89

·价值流再建的基本思想89

·价值流——非等级结构89

·价值流89

从开始到结束的连续再设计89

第七章 价值流89

·单人价值流101

·不健康的价值流101

·同步构建101

·流动性101

·进化型的转变101

·开办新企业101

·首先再设计什么？什么时候应该回避价值流再建？战略价值流101

·取悦顾客的因素101

·价值流顾客101

·筒仓和烟囱101

主要价值流和支持价值流101

第八章 描绘价值流101

·耗用时间与工作时间的比率101

·即时信息118

·知识获取的诸方面118

·作为一个学习实验室的价值流118

·当模式转变时118

·智能化文件118

·发言存储118

·图象处理118

·顾客真正需要的是什么？118

·即时结果118

·速度118

·阿拉丁神灯（Aladdin sLamp）118

·高层次问题118

激动人心的改进118

第九章 大胆的目标118

·询问顾客130

·突破性思想130

·谁是顾客？130

·以顾客为中心的重要性130

·质量职能部署130

·零背离130

狂热的爱好者130

·创造狂热爱好者的方法130

·超越职能范围的奖赏130

·顾客的类型130

·顾客的声音130

第十章 取悦顾客的因素130

·基准测试140

·工作的统一140

·工作统一，而非劳动分工140

·目标化的小组140

价值流小组140

第十一章 “下水管道”而非“烟囱”140

·回避内部斗争147

·独立自主的价值流小组147

·清除不增加价值的工作147

·组织联结图147

·IBM公司的崩溃147

·现金牛147

·滕壶147

·报酬147

·无解雇原则147

·控制程序147

·迷信147

神牛147

第十二章 神牛和滕壶147

·技艺神牛147

·互依式生产158

第三部分连续过程的改进158

·价值流实验室158

·识别问题158

·计算机化设计158

·审鉴158

·价值流行政信息系统158

·抛开中间人158

·同时发生的活动158

工作流程再建158

第十三章 工作流程再建158

·再建系统开发过程171

·能够改善的计算171

·一个文化中的转变171

·通向零缺陷之旅171

·改善是一个生死攸关的价值流目标171

·质量、生产率和改善171

·P标准和R标准171

不断地改进171

第十四章 改善171

·PDCA循环171

·问题就是机会183

·戴明奖183

·鲍德里奇质量奖183

·马尔科姆183

·国际质量标准183

·五个为什么183

·九种类型的浪费183

·系统建议方案183

·质量圈183

·全面质量管理的起源183

·取悦顾客183

质量运动183

第十六章 统计学与问题解决197

案例：电话问题197

·因果关系图197

·帕累托图197

·统计质量控制197

·实验设计197

·6-Sigma质量197

·官僚主义205

·质量沙皇205

·时尚与街头广告画205

·面向内部的全面质量管理205

·全面质量管理与莫扎特205

·对大Q的要求205

·奖励系统205

·高层管理的承诺205

·大Q和小q205

·最低回报205

失败的原因205

第十七章 全面质量管理方案中的失败205

第四部分过程再设计213

·多方合作的全面质量管理213

·超越全面质量管理213

·全面质量管理与量子跳跃再设计213

全面质量管理前的量子跳跃213

第十八章 全面质量管理与革命213

第十九章 无创伤性再设计223

过程再设计和价值流再建的区别223

·改善和过程再设计的区别223

·次优化的风险223

·三者都是合乎需要的223

·对三种选择性方案的评价223

·来自游戏中的教训228

·系统的重新设计228

·分销系统中的振荡228

·所需的IT（信息技术）活动228

·杠杆作用228

第二十章 违背直觉的系统行为228

·系统动力学228

·违背直觉的结果228

·广域活动网228

活动网228

第二十一章 危险的反馈240

正反馈240

·负反馈240

·多重相互作用240

·企业的学习240

·需要的行动240

第五部分战略前景规划240

·战略停滞251

·高层管理的雷达251

·创新251

核心能力和战略素质251

·核心能力251

·纵向不变性251

·技术中的不连续性251

·关于总裁的五个“为什么”251

·战略技能251

·如何使你的企业成为一只猛虎？251

·告别稳定251

计划与战略前景规划251

第二十二章 战略革命251

·长期投资251

第二十三章 核心能力262

·战略学习实验室267

·概要267

·总裁的管理267

·资源外包267

·将核心素质与价值流连接267

·惊人的新成就267

·素质获取者267

独特的素质267

第二十四章 战略价值流267

·连续—不连续管理279

·快速开发279

·进攻者的优势279

·投资保护279

·错误的安全感279

·不连续性：IBM的衰败279

·迟疑的转变279

·绘制S曲线279

·降低技术成本279

·投资生命周期曲线279

·管理不连续性的失败279

·生命周期曲线279

危险的转变279

第二十五章 不连续性279

·突然的逆转279

·能够表现故事的名字295

·使用方案说明的过程295

·方案说明效果的检验295

·警告标志295

·什么是可预测的？295

·图片和隐喻295

·壳牌公司的方案说明295

·三个或四个方案说明，不要太多295

·讲故事295

·思维模式295

当官方前景是错误的时候295

第二十六章 方案说明和思维模式295

·硬性前景规划308

·生动的表达308

·一位领导人的语言使用308

·玩世不恭308

·概要308

第六部分企业再设计308

·有缺陷的企业前景规划308

·价值流前景规划308

·转化为行动308

·有关前景规划的舆论308

·有效前景规划的标准308

企业前景规划和激励作用308

第二十七章 企业信条308

·企业前景规划和广告308

·战略前景规划的前后关系321

·概要321

·充满热情的总裁领导能力321

·前景规划的永恒性321

·漫长的旅程321

·一个转变的连续统一体321

·组织转变的类型321

·我们究竟需要转变多少？321

·新的单位321

·重新设计整个企业321

·部分转变与全面转变321

·转变管理者的角色321

·权力再分配321

为正在进行的转变而设计321

第二十八章 “旧世界企业”与“新世界企业”321

·新组织图337

·企业与头脑337

·残余的等级制337

·宽松的结合与紧密的结合337

·概要337

·帕金森法则337

·削弱中层管理337

·自我强化的文化337

命令与控制337

第二十九章 用什么来取代等级制度？337

·成为水平337

·行动能力不足349

·概要349

·学习的测量349

·单循环学习和双循环学习349

·当从经验中学习只是一个幻想时349

·传播能力不足349

·对所学知识的记录不足349

·思考能力不足349

·最大化经验学习349

·创新不足349

·经验学习的障碍349

·与贸易伙伴联合学习349

·价值流学习349

·矛盾：授权与集中349

·四种学习类型349

企业学习的形式349

第三十章 企业学习的诸多方面349

·整体的相互作用367

·选择和留住员工367

·风险367

·复合企业学习实验室367

·激励367

·建立一个学习实验室企业367

查帕拉（Chaparral）钢铁公司367

·软件开发中的实验367

·钢铁制造中的实验367

·四个特点367

·研究的坟墓367

第三十一章 作为学习实验室的企业367

第三十二章 新的雇佣协议380

取消工作保障380

·新的协议380

·圆满的解释380

·改变报酬方案380

·赢得共享380

·奖酬知识方案380

·员工评价380

·员工认股方案380

·雇佣方案的不同类型380

·搞明白前景规划390

·文化转变的层次390

·阶段性进行的文化转变390

·文化转变过程390

·文化转变尝试的成本390

·突然的转移390

·文化的三个组成部分390

·异域生命的形式390

保护性障碍390

第三十三章 企业文化的转变390

·不同风险侧面404

·反焦虑404

·重组的恐惧404

·巴甫洛夫（Pavlov）的狗404

·失常职能行为404

·与交接相关的风险404

·对速度的需求404

·信息技术的失败404

·运行中的改善404

·实验性运行404

·企业构建工程（enterpriseengineering,EE）实验室404

·再建的方法404

·市川（Ishikawa）风险图404

高层管理人员的拦路石404

第三十四章 企业转变的风险管理404

第三十五章 重新开始421

新兴价值流421

·新兴经营单位421

·再建政府？421

·全球化的再建421

索引427