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引言：兼并为何失败1

第一部分兼并与收购1

第1章成功的必要因素1

目 录1

有关的管理问题29

兼并管理理论与实践29

成功的途径29

第2章兼并中的你争我夺29

管理兼并中的混乱29

合作伙伴关系的观点29

首席执行官的决定作用29

保持被兼并公司的特点29

兼并的狂热57

美国企业的兼并活动57

新的兼并规律57

重组与精减57

恋爱与战争57

谱写新的篇章57

购并的人力成本57

第二部分合并前的准备57

第3章收购或出售的组织管理57

文化方面的相容性83

成交的冲动83

组织上的协同83

第4章战略和心理准备83

King广播公司的出售83

惠普收购阿波罗／阿波罗收购惠普83

收购一个公司的策略83

兼并交易的步骤83

搜寻与选择收购对象的经验83

进行兼并的理由要充分113

双方力量均衡的兼并113

战略上的准备113

Unihealth America：时机的重要性113

兼并方的思想状态113

心理上的准备113

被兼并方的思想状态113

心理过渡期113

第三部分兼并的管理113

第5章紧张、不安、焦虑113

直线管理的作用143

关心员工143

让员工参与管理143

第6章兼并双方的管理整合143

高层领导143

与员工交流143

帮助雇员消除紧张情绪143

兼并产生紧张空气的原因143

危机管理169

整合的两种途径169

创造出一个新公司169

整合过程的管理169

过渡期的管理任务169

过渡的速度169

第7章文化的冲突169

文化建设199

文化阻力199

创造一种组合文化199

第四部分合并后的管理199

第8章胜利者、失败者以及幸存者199

文化冲突的几个阶段199

文化的融合199

文化冲突的管理199

文化的冲突——Graphic Controls公司199

文化是什么？199

战略与文化199

在裁员管理方面的经验教训225

第9章企业重建：队伍建设225

影响兼并后士气的因素225

人们适应新环境的几个阶段225

幸存者225

帮助幸存者适应新的环境225

高技术领域的裁员225

兼并后的裁员225

保留高级人才225

管理人员的任命225

兼并后的状态225

了解合并后人们的思想状态251

队伍建设中的挑战251

AT T通过培训进行队伍建设251

队伍建设的任务251

自上而下的队伍建设251

通过各个等级进行队伍建设251

管理自身的转变251

第10章文化重建251

GC公司文化的状态281

首席执行官的更换281

GC公司的文化重建281

第五部分几个特殊问题281

第11章合并情况的追踪调查281

GC公司的文化转变281

调查的主要事项297

追踪调查的方法297

案例297

为什么要进行追踪调查297

第12章国际购并297

国际收购与出售315

跨国公司的兼并315

兼并后的管理315

Molson与Carling O keefe的兼并315

国际兼并中的文化冲突315

国际交易的规模与范围315

全球性购并315

后记赢得人心315

通过购并谋求发展331

企业高层领导：理论与实践331

兼并成功的方针331

附录331

各阶层的现实主义331

参考文献341

索 引361

Unisys公司的转变1988

兼并所带来的变化的大小1988

1987—1988

1989—1990