《顶级领袖 世界级杰出企业家的战略谋断》

鸣谢1

导言 “我们是总公司的，我们来这里帮助你们。”1

没有失败的管理者，只有失败的方法12

超越经营管理的启示13

第一章 增加价值，不然就让位：谢帕德勋爵的十诚15

谢帕德勋爵——敢于挑战18

大都会公司：总经理的代言人25

第二章 快则生，慢则亡：战略管理法26

可口可乐公司：重新设计的过硬产品30

代尔计算机公司：快则生，慢则应37

雀巢公司：全球性思维，地方性责任41

联合汽配件公司：合二而一的资本主义45

文化用品公司：走在护航队之前52

其他观点，其他声音56

战略管理法：有远见而又不只有远见60

第三章 “我总是回到人们中去”：人力资产管理法63

雀巢公司：树立全球文化，尊重地方文化64

吉列公司：800次业绩考核，为了盈利的缘故66

萨拉莉公司：培养公司的企业家72

SHV控股公司：撕掉文件，让经理自由74

联合饼干公司：知人善用79

飞利浦电子公司：对人际关系的管理82

百事可乐公司：操纵人的方向盘85

西南航空公司：员工，恶作剧与利润91

人力资产管理法：不止是当一个“善识人者”99

第四章 知识就是力量：专业知识管理法104

库帕工业公司：“我不是搞制造出身，但是……”106

英才公司：以“接触死亡”来获取专业知识110

大东电报局：用专业知识来改变平衡状态114

英美公司：用专业知识管理法管理稀有专业知识118

摩托罗拉公司：“无论做什么事情，都要追求完美”123

奥吉尔维和马瑟公司：用专业知识创造名牌，也就创造了自己127

两种新局面，转向专业知识管理法的两个公司135

专业知识管理法：持久而有力138

第五章 “最大的自由”在四壁之间：“箱式”管理法141

HSBC：管理例外情况143

惠普公司：惠普方式一种文化箱子149

美洲银行：在箱子之中反箱子的总经理153

AXA集团：穿越绝望的山谷，树立共同的文比157

其他箱子，其他见解164

箱式管理法：控制、挑战、效果169

第六章 彻底改变现状，“敢碰金科玉律”：变革动力法173

W．R．格拉斯公司：不再血染衣衫175

佳能公司：重返武士道181

田纳克公司：迅速而激烈的变革（以后再来打扫战场）187

高胜公司：在顺利和不顺利时，都要迎接变革的挑战193

三井：敢碰金科玉律200

澳大利亚国家银行：放松控制马上就改革205

变革动力法：迅速、“激烈”、令人激动、令人畏惧——强自力208

第七章 前车之鉴：方法不当211

国际电话电报公司：教训是一只箱子并不到处适用213

王安实验室：观念未能更新218

英国莱兰公司：错误在于没有方法221

数字设备公司：如果成功加成功等于失败，就要调整225

前车之鉴：并非结局而是机会229

第八章 极端管理：解决危机法230

数字设备公司：毫不怯懦地面对现实231

阿姆科公司：悬崖勒马234

诺兰达林业公司：见木要见林239

联合多米宁公司：塑造你，改造你244

富士银行：在最佳银行里救火247

特雷尔伯格公司：解决危机的总经理就像是外科医生252

解决危机：用各种方法救火254

第九章 不单是为了总经理：传统公司之外的方法256

合伙医疗保健中心：关键是人力资产管理258

哈佛商学院：招数是凌晨2时到岗263

AEA投资公司：经理们打基础，大师们提建议268

贝恩投资公司：对“平淡无奇的解决方案”说不274

方法：不仅仅是一个商业概念281

结语 不止是故事——对顶级领袖的挑战的反应282

五种方法：从实践到理论286

归根到底对领导的挑战就是要增值292