《表1 均胜集团历次并购情况》

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《新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造:均胜集团的案例》

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注:（1）TS德累斯顿后更名为PCC；（2）PIA为普瑞与IMA的合资公司。（*）为了保持普瑞品牌的相对独立性和可持续发展，当时普瑞的投资人DBAG对潜在投资者的目标进行了明确的界定:家族企业，有上市公司平台和融资能力，愿意持续开发新兴市场的中国企业。当时国家暂停了IPO，为了配

本文选择宁波均胜集团有限公司（以下简称均胜集团或均胜）作为案例分析的对象主要基于以下两个方面的考虑。第一，均胜集团自2011年第一次跨国并购德国普瑞开始，先后共发起了10次跨国并购（见表1），横跨美、欧、亚三大洲5个国家，涉及功能件、汽车电子、汽车安全与自动化四大领域，从一家名不见经传的年轻公司迅速成长为国内汽车零部件行业的领头羊，兼有极端性与启发性（Eisenhardt，1989；Eisenhardt&Graebner，2007）。第二，均胜集团作为一家典型的民营企业，在跨国并购中面临所有权劣势，且相比于国有企业还缺乏政府政策的有力支持。在这一背景下，均胜从2006年营收规模2亿元快速增长到2017年的260多亿元人民币，百倍的增长离不开持续的跨国并购。在整个发展历程中，均胜的战略经过两次重大调整，而这两次战略调整均依托于对跨国并购企业整合后资源池变化带来的能力提升。因此，对均胜连续跨国并购的深入案例分析，十分有助于我们解释“连续跨国并购如何帮助新兴经济体企业创造企业价值?”这一核心研究问题。