《表7“管控成效”范畴下的原始条目示例》

  提示：宽带有限、当前游客访问压缩模式

本系列图表出处文件名：随高清版一同展现

《战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究》

1. 获取 高清版本忘记账户？点击这里登录

1. 下载图表忘记账户？点击这里登录

综上所述，华润集团通过引入6S管理模式，形成了正式的战略规划流程，继而又形成指标体系，体系中的指标被划分为不同层面（财务、客户、内部流程、学习与成长），不同层面的指标或同一层面的不同指标之间都存在着因果联系，这种联系的典型表现形式即为战略地图。战略地图和平衡计分卡与正式战略规划流程的匹配加强了预算与企业战略的相关性，将战略目标转化为具体的行动方案和预算，通过完成预算目标可以最终实现战略目标。然而由于业务战略的专业化程度高，战略地图和平衡计分卡更加适用于集团企业的专业化业务单元；对于管理层级较高、业务多元化的单元，财务指标体系或许比战略地图和平衡计分卡更为适用。为了解决在发展过程中受到的条件和资源制约，华润集团引入5C管理体系作为6S管理体系的补充，基于财务指标设定战略边界，辅助管理者进行战略选择，配置稀缺的财务资源。图5为本文扎根理论分析框架图，展示了正式战略规划流程、战略地图和平衡计分卡、预算、5C价值型财务管理体系等控制机制之间的关系及其产生的管控成效。