《如何在竞争中立于不败之地 迅速决断、巧妙地动摇对手》求取 ⇩

目 录前言序言一、两个领导，两种决策二、威胁是强迫对方让步的武器三、威胁不受时间地点限制四、威胁需要假面具第一章决策——企业的战略，个人的武器1

一、输出思考1

1．松下幸之助的快速判断1

2．掌握佩利特法则，端正待客方针2

3．充满企业家精神的经营者，处于低成长期也是强有力的3

4．东芝不希罕诺贝尔奖5

5．输出思考的代表——丰田汽车公司的看板式管理6

6．以无偿公开专利开拓市场的菲利浦公司7

二、信息力与设计力8

1．决策的四个步骤8

2．卡特的英明决策——将竞选总统的战略交给二十八岁的青年9

3．拉伊夏瓦教授劝我改进决策的输出10

4．合理分配时间，提高学习效果12

5．难做决策时应改变看问题的角度13

6．解除改行危险的H君14

三、用利益表作参考15

1．企业战略是提高素质的措施15

2．落后于美国三大汽车公司的美国汽车公司战略17

3．通用、福特、克莱斯勒开发小型汽车18

4．为把握公司命运而投靠理光的牛尾电机20

5．日鲁渔业的积极措施21

6．为不使索尼抢先而推出晶体管立体声音响23

7．特利欧战略虽没赚钱但提高了知名度25

四、“决策树”和预见能力27

1．运用“决策树”使复杂的决策简单化27

2．为获得最大利益，砍掉决策树的树枝28

3．北商因没有预见能力而破产31

4．一个公务员的预见力——依靠游戏机赚大钱32

5．不正确的预见力毫无意义33

6．云雀的经理直觉到“自己喜欢的也是顾客希望的”35

五、回避危险的方法36

1．Portfolio（组合）战略是回避危险的最佳方法36

2．组合出售商品可以回避危险37

3．巧妙避险、迅速发展的沙弥饭卷39

4．在“丝与绳”似的日美谈判中发挥威力的基辛格理论40

5．一个业务员的决策——未经请示便同意客户的降价要求41

第二章 “假面之战”与“威胁理论”43

一、谈判是戴假面具的斗争43

1．马基雅维里的《君主论》提倡假面之战43

2．力量不平衡的谈判终将失败45

3．三菱重工副社长牧田制服通产省的超难度动作48

4．谈判是与战争或斗争相同的攻击性行动50

5．谈判遇阻时，增加谈判项目即可解决52

6．佐世保重工的社长坪内寿夫藏在盾牌之后与工会谈判54

7．谈判的秘诀是留有余地55

二、收获与所受威胁的大小成反比56

1． “威胁的理论”可以迫使对方让步56

2．哭诉也是最有力的威胁58

3．高明的谈判对手分别使用威胁和安慰手段60

4．在相互威胁中，“内部谋画”最重要61

5．从一文不名到在世界各地招聘演出团62

6．用“威胁”和“逻辑”武装起来的美国式谈判技巧64

7．耗费精力较少的日本式谈判65

1．美能达照相机创业时的罗曼史66

三、使部下无望的X理论型领导66

2．在市场营销战略中，使用马斯洛理论68

3．X理论型领导，消除不掉部下的不满70

4．日本的终身雇用制、按资历升级制符合Y理论72

5．不开除部下，以调动其积极性73

6．再三说服领导，终于取得同意74

7．消极态度贻误决策75

四、抓住对方心理的技巧77

1．要记住对方的名字77

2．以微笑吸引对方的心78

3．用表扬方法培养部下79

4．倾听谈话，以利推销81

5．部下希望得到承认82

第三章 日本式决断的弱点85

一、日本人经不住“威胁”85

1．只能对尼克松冲击耍小聪明的日本政府85

2．日本人决策迟缓源于其风土之中87

3．不同的思考方法，相同的经济成就88

4．美国企业随机应变速度快90

5．置国家危险于不顾的海外战略注定失败91

二、决策迟缓导致失败94

1．在新产品开发和推销中失败的兴人94

2．信息不能反馈使安宅产业崩溃97

3．决策迟缓使森永食品公司未能改营快餐食品99

4．破产社长的决策——投入罗网后的挣扎100

5．酝酿型、审批制的日本式经营使决策迟缓102

三、爱好危险型与回避危险型的分界104

1．没有断然否定的勇气便搞不好管理104

2．银行职员处理用户意见的高招105

3．周到、自尊的人会做出好决策107

4．爱好危险型和回避危险型都容易搞错决策109

5．过于复杂不能决策时，最好把问题数字化110

6．美国商学院通过考试培养决策能力111