《研发管理学习资料》

第一部分 介绍1

第一章 新的产品开发革命3

下一个竞争前沿：产品开发体系3

卓越的产品开发：下一个主要的核心竞争力4

精益产品开发体系：将专业、部门和供应商联系在一起4

为什么要关注丰田？5

向丰田学习5

第二章 精益产品开发体系模型7

社会技术系统（STS）7

流程子系统：精益产品开发体系原则1-48

原则1：确定顾客定义的价值，区分增值与浪费8

原则2：产品开发前期进行多方案优化8

原则3：创建一个扁平化的产品开发流程9

原则4：严格的标准化可减少偏差，实现灵活性和可预测的收益9

人员子系统：精益产品开发体系原则5-109

原则5：建立总工程师CE制度，将开发工作自始至终整合起来9

原则6：组织平衡职能专业和跨职能集成之间的关系9

原则7：培训工程师的优秀专业技能9

原则8：将供应商完全集成到产品开发体系中10

原则9：在学习和持续改进中成长10

原则10：塑造企业文化，持续改进、日臻完善10

工具和技术子系统：精益产品开发体系原则11-1310

原则11：让技术适应员工和流程10

原则12：简单、可视化的沟通实现组织行为统一10

原则13：标准化和组织学习工作要借助强有力的工具推行10

第二部分 过程子系统11

第三章 确定顾客定义的价值，区分增值与浪费13

北美汽车制造商是如何确定顾客定义的价值13

丰田公司是如何确定顾客定义的价值13

项目领导：总工程师的角色13

如何实现顾客的价值14

为什么是第一原则14

第四章 产品开发前期进行多方案优化16

设计工厂的前置策略：管理产品平台，加强项目开发的关联度16

基于现有产品平台的衍生车型17

技术先期规划17

单个项目内的前置活动：造型与工程可行性18

多方案的同步工程18

丰田车身与结构——可行性研究（kentou）20

通用构架的应用和重用原则20

整车级目标的评价和确定20

丰田的生产：同步工程师的职责21

同步工程师必须要实现投资和可变成本目标21

预防措施与深入现场21

与领域专家进行沟通21

同步工程师提交工艺计划22

数字化工具的应用22

集成工具—Kozokeikaku（K4）计划图22

正确的人、正确的工作、正确的时间22

第五章 创建一个扁平化的产品开发流程24

流程的力量24

价值流程图24

产品开发流程中的七大浪费25

三个M25

流动的障碍和促进因素：洞察排队论26

平衡的流程始于“模糊的”前端：研究阶段（Kentou）和流程28

流程逻辑的作用28

平衡工作负荷，规划周期时间，分配资源29

使用通用平台29

交错式的汽车投放29

产品开发的执行阶段29

跨部门和部门内的同步30

形成柔性能力30

消除失衡的详细（Foundoshi）时间规划31

周密（Fundoshi）的职能部门时间安排31

利用交错发布在功能之间形成流动31

在非传统加工制造中创造过程流动31

形成工程节拍，缩短管理周期32

利用自动化和防差错体系支持产品开发流程32

拉动知识贯穿于整个产品开发体系32

汇集入流程33

第六章 严格的标准化可减少偏差，实现灵活性和可预测的收益34

三类标准化34

第一类：设计标准化和工程检查表34

第二类：过程标准化35

第三类：标准化技能／能力37

结论37

第三部分 人员子系统39

第七章 建立总工程师CE制度，将开发工作自始至终整合起来41

CE系统背后的文化偶像41

两个总工程师的故事：Lexus（雷克萨斯）和Prius（普瑞斯）42

Lexus：一个拒绝妥协的总工程师42

客户声音——客户价值特性43

Prius（普瑞斯）：21世纪汽车的新型总工程师和新型工程开发过程43

CE领导模型45

丰田的CE体系：避免导致官僚主义的妥协46

第八章 组织平衡职能专业和跨职能集成之间的关系47

是一种最佳的组织结构么？47

产品组织的缺陷47

矩阵组织在管理产品开发过程中的优缺点48

丰田最初的矩阵组织：一个将两种结构组合起来的悠久传统48

丰田矩阵组织的根本变化49

同步工程：“大房间”49

同步工程：模块开发小组和生产总工程师50

一个不断发展进步的组织51

第九章 培训工程师的优秀专业技能52

人员录用、发展和留用的哲学52

丰田公司人员开发52

丰田公司人员录用53

丰田公司人员培训和开发53

丰田公司车身和结构工程的人员培训和开发53

生产工程的人员培训和开发54

“现地现物” 工程54

竞争产品拆解分析55

样车制造55

每日总结会55

你们的精益产品开发体系必须要对人的能力进行开发55

第十章 将供应商完全集成到产品开发体系中57

零部件不只是零部件，而供应商也不只是供应商57

日本式企业组织的力量58

所有的供应商都是平等对待的吗？58

公司和供应商紧密合作：相互受益的长期关系59

价格不是一切59

投标失败59

关系发展60

客座工程师体系60

稳定的供应商60

外购策略的关键60

掌握核心技术60

开发新技术的能力：混合动力马达和计算机控制61

外购电池，同时保持能力61

改变政策保持内部能力61

利用Keiretsu保持内部能力61

通过联营大量的供应商来建立模块61

尊重、合理地对待供应商62

第十一章 在学习和持续改进中成长64

定义知识和组织级学习64

明晰知识传递VS专门知识传递64

丰田公司的产品开发学习网络64

从经验中学习65

丰田的反思65

丰田Ijiwara试验65

问题的力量65

从源头解决问题66

相互校验66

每日总结会66

无知：最终的代价66

快速学习周期66

第十二章 塑造企业文化，持续改进、日臻完善68

文化在你们和精益生产之间起到什么作用？68

一种工具不是一个解决方案68

为客户、社会和公众作贡献68

在文化中，技术和工程的卓越性是交织在一起的68

纪律和工作道德69

每日持续改进（Kaizen）69

用户第一的精神69

学习DNA70

责任与职责70

团队统一性70

上下级及周边管理：Hourensu管理（汇报、更新及咨询）70

正确的流程会产生正确的结果71

文化支持流程71

第四部分 工具和技术子系统73

第十三章 让技术适应员工和流程75

挑选工具和技术的五个主要原则75

精益产品开发中的技术75

丰田的数字化工程75

丰田的设计技术75

北美汽车公司的虚拟生产和数字可视化76

丰田的数字化装配76

NAC和丰田的有限元分析76

制造工程和模具制造使用的工具77

丰田和NAC的检查表和标准化工具77

实体模具设计：NAC与丰田的比较77

NAC的模型制造与丰田的高速模型制造的比较77

模具机加工：NAC与丰田的比较77

冲压机试验：NAC与丰田的比较78

北美汽车公司无调整制造与丰田公司功能性制造的对比78

三维非接触式测量78

选用技术以实现过程78

第十四章 简单、可视化的沟通实现组织行为统一80

总工程师的产品概念描述文件：一份指导性文档80

跨部门的项目组大房间（Obeya）制度81

协调工具81

丰田的“根回”方针（Nemawashi）82

丰田禀议系统（Ringi system）82

丰田方针管理82

丰田的A3报告问题解决工具83

丰田的沟通和协调84

第十五章 标准化和组织学习工作要借助强有力的工具推行85

你的组织如何学习？85

NAC的知识数据库与丰田的专门技能数据库85

沟通和评估工具86

丰田竞争对手拆解和分析表87

丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图纸、标准化流程表87

标准化和学习工具的作用88

第五部分 创建一个连贯的精益产品开发体系89

第十六章 一个连贯的体系：化零为整91

子系统整合：人员、流程、工具和技术91

确定价值：提供满足用户需求的价值91

实现价值流：消除浪费和更改92

消除或隔离设计更改92

柔性的能力93

形成“拉动和流动”93

实现高效的生产94

完善：学习和不断改善94

跨职能整合94

第十七章 消灭产品开发价值流中的浪费96

产品开发价值流程图（PDVSM）96

对产品开发（PD）价值流程图与生产制造价值流程图（VSM）之间某些差异的论述96

绘制产品开发流程图过程中面临的各种具体挑战和对策96

虚拟数据97

更长的时间框架97

知识工作98

复杂的信息流99

大型、多领域专家小组99

产品开发价值流程图（PDVSM）专题研讨会100

学会把产品开发作为一个流程进行观察101

第十八章 文化变革：精益产品开发的核心103

培养一名企业内部变革的负责人104

获得所需知识104

确定便于管理的工作流，把产品开发视为一个流程104

整合机制（大房间／设计审查）105

加入直线集权型企业组织105

从你的客户开始105

掌握你们企业精益产品开发流程的现状106

走向真正的文化变革107

人员：精益产品开发体系的核心109

向精益转变的路线图110

领导建立一个学习以及不断改进的氛围111