《表3 关系内聚的类型比较》

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《信息技术与乡村创业组织的创新实践》

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一是家族主义的分层管理，关注“自己人”为核心的共同体建构。这一管理要求每个成员都能找到依附于共同体中的位置，并建立与权威中心取得“关系”的结构。案例中，小杜将公司的项目进行模块化分解，建立不同功能的区隔单位，并交由不同团队承担。同时，公司将“自己人”安插为每个团队的负责人，共同占有公司股权；然后让“自己人”以单位制建立专属的团队，通过“背业绩”实现各自利益的最大化。他的公司管理分两级:一是核心层，为公司的决策层和管理层，由“自己人”组成———直系，近旁系亲属和发小；二是边缘层，承担公司的主营业务，由大学同学、技术人员和外来农民工组成。在这样的分成制度下，每个“自己人”只有参与共同体福祉的实现，才能获得相应的权威，拥有话语和业绩分享的优先权。这就需要建立基于利益共享的团队，拥有荣辱连带的协作单位，共同参与单位内部的竞争。这就表现为逐级递推的动力谱系:自我奋斗—团队协作—共同体荣誉。其运行包括两种方式:一方面要求成员不断努力证明自己来维系和再生产；另一方面在公共层面为个体提供持续动力。这种在“公”的连带性和“私”的自主性之间建立联结，背后的力量正是共同体的结构性作用。通过组织化方式，实现有效的监控———奖励“先进”、惩罚“落后”。二是基于平台的绩效考核，建立“崇公抑私”的分配规则。通过网络平台制定详尽的考核指标，将传统村落共识的价值与公司的管理体系进行匹配，从而促进公司的内部劳动力市场形成。制度型企业的混合导向的动力机制强调以共同体的“大家”约束私利取向的“小家”；将个体的奋斗行动提升为推动整个共同体的发展。这就需要建立有效的奖惩体系，通过平台将工作业绩转化为信息流的传递和回馈，并为公司整体布局提供有力且隐性的中介。案例中小杜成立了非公党建组织和精神文明岗位，将上级精神进行任务分解，作为员工的绩效考评依据。同时，他通过指标量化业绩———让他们“对外合作，对内竞争”。为了绩效增量，团队需要不断拉订单，取得外部资源；同时，为了分配更大蛋糕，就要与其他部门竞争。每个部门的经理（自己人），每天都要更新平台业绩，并据此获得项目提成。