《表4 销售利润率指导操作表》

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《全面预算管理在H集团中的应用》

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资料来源：作者整理

预算的考核是全面预算管理闭环的最后一个环节，是全面预算执行效果的综合评估以及基础保证。预算是一种目标，是各责任中心应达到的一种状态和效果，而预算考核是各责任中心预算目标执行情况的评价和激励政策的基础。企业必须建立与预算管理相配套的奖惩措施，这是保证全面预算管理实现的基本条件，否则全面预算管理将无法实现。此外，预算的考核，既是对当期预算的分析和总结，也是下一阶段预算的基础，为下一阶段预算的编制，提供了丰富的实践经验和数据支撑。预算考核体系，应紧密结合各责任中心的关键绩效指标（KPI）进行，而H集团预算考核与激励的最大问题，就在于考核指标单一，没能很好的结合KPI进行，导致考核导向可能诱导到期行为的风险。H集团目前的绩效考核体系中缺少内部流程维度和学习与成长维度的考核指标，考核指标维度不够全面；此外，在财务维度的考核指标中，也缺少对于转型业务占收比、销售签约利润率等与战略目标相承接的指标。综合上述情况，并结合H集团目前对销售部门考核指标的实际问题，对于考核体系优化如下：将转型业务占全部收入的比例作为硬性考核指标，进行考核的加减分，而并非停留在鼓励加分阶段。考核虽然在更多的时候是为激励服务的，但也可作为惩罚措施，作为推动公司整体改善的措施保障，因此，若转型业务无法通过考核来推进，则转型的动力不足。除将转型业务占收比作为预算考核指标外，还须加大考核占比，彻底规避销售部门整体“统筹”计算分值，不啃“硬骨头”的情况。将销售利润率纳入考核指标。H集团只考核销售签约和销售收入的导向，可能会导致销售部门为了完成销售和收入指标，可能会采取薄利多销或是更加宽松的销售回款政策，从而损害公司整体利益和长远发展。将上述指标纳入考核，可以有效的规避上述问题。但使用上述两指标时仍有实际操作的问题，需要在技术层面上予以解决。销售利润率指导目标值的操作如表4。其中：a与b分别表示销售合同阶段前预计的销售利润率和指导利润率；α与β系H集团依据其风险管理要求等综合评估后确定的审批权限范围，该两项指标随着公司的发展和不同的预算执行阶段会定期进行评估和调整，以保证该机制的时效性和灵活性。