穆童 · 研狗

作业类型、作业工期类型、作业完成百分比类型。紧前作业、后续作业

作业是项目的基础工作单元，它们是用来表示完成项目必须发生的任务和作业。作业有很多属性，如代码，说明、日期、日历、作业类型、工期类型、其它费用、资源、作业分类码及作业属于那个WBS元素。由于作业是编制计划的基本元素，而其的每一属性都将影响着汇总方式和进度计算的结果，所以在进行下一步工作之前，必须把作业的有关属性弄清楚。下面将这些属性进行分解说明。

作业代码

是作业的识别码，应尽量做到简单。因为P5是企业级的项目管理软件，会存在许多项目的管理。但在P5中是允许不同的项目作业代码相同的，因而在实际应用中，最好是保证不同项目的作业的作业代码不同的原则。要达到这一目的，我们需要事先建立一套代码分类标准，通常是取作业的汉字拼音的前两个到四个字母来组成代码，再利用自动编码的方式进行增加作业，这样可以保证作业代码的一致性和差异性。

作业代码输入的方式有两种：一是手动逐一输入，二是设置自动编码原则由软件自动增加。作业代码的自动编制原则可以在项目的详情表的默认页面进行设置。在这里，需要进行说明的是，作业代码的前缀默认是字母A，并且其不能为空，所以极为恼火。但作业代码后缀和增量是可以修改的，其默认值分别为1000和10，建议根据计划编制的深度来设置。

如在一级计划中，是以1000为后缀，增量为1000，这样可以将一个项目可以分解为九个部分，可用于建立EPS。而在二级计划中，可用100作为后缀，增量为100，设置每个EPS结点最大可分解为9个WBS结点。而在三级计划中，因为计划深度已经达到作业计划阶段，可用10作为后缀，再以10为增量，这样每个WBS结点也能达到9道作业。倘若将每道作业计划再进行细分，则可以用1作为后缀，增量为1，但这一级深度只有在少部分需要详细分解的作业中用到，并且可以使用步骤模板来代替更为细致的作业分解。这种分类方法只能保证每个结点下只有9个项目，对于大多数的作业计划是合适的。如果遇到复杂的项目，则最好在每个WBS结点加入具有该结点特征的汉字拼音的前两个到四个字母来作为前缀，扩大其用量。这一方法更为实用，也是我推崇的。但因只用于试验一个项目，至于作业代码是否影响汇总统计，或其对汇总统计的影响有多大，还不得而知。

作业类型

第二个是作业类型。这一点在P5的参考书中并没有说明其作用，但其在参与进度计算时是有一定影响的。它是为解决作业日历与资源日历冲突而设置的，而又是作业密切相关的几个属性之一，所以非常有必要在增加作业的时候进行设置。作业类型包括：任务作业、独立式作业、开始里程碑作业、完成里程碑作业、配合作业五种。下面将这几种作业类型的特点和应用作一说明。

1)任务作业：作业是根据作业日历而不是资源日历来进行计划安排。也就是作业上的资源要根据作业日历来安排使用，即任务驱控型作业。这一特点使得它适合于大多数的作业类型，因此被选择为作业类型的默认值。例如，设计和施工企业的人力资源安排都属于这一作业类型，当作业任务下达之后，资源本身的日历并不起作用(原来资源日历规定周末可以休息，但因作业任务量需要加班，不支付加班费用)，必须在任务规定的作业时间内完成相应的任务工作。

2)独立式作业：与任务作业刚好相反，独立式作业是根据资源的时间或资源日历驱控作业，也就是作业分配的资源可用量决定了作业的开始和完成日期。例如在项目前期，办理证件的时候，由于涉及到相关的政府部门，而其受理时间是受到周末的影响的，所以这一种作业必须考虑到相关部门的作息制度。又如，公司内部的审核制度，在正常的情况下，主管领导周末是休息的，因此所需要进行的作业也必然受到这一客观存在的因素影响而导致执行进度落后。P5正是考虑到各个部门的工作时间不一样，特地设置了任务类型来解决这一矛盾。

3)开始/完成里程碑作业：该作业表示着项目的主要阶段的开始或结束点(项目的主要控制点或重大形象进度点)。里程碑作业的工期为零，可以分配有其它费用，不能分配资源，但可以选择一个主要资源，以便于在PR中可以查看到里程碑作业。例如，当施工图纸经过审图公司审查之后，标志着设计阶段主要工作完成，应转入到招投标阶段，因此该作业可以设置为完成里程碑作业，并可分配其它费用(设计费)给它，这样就可以将各个主要阶段用标志性的作业点把它与其它作业区分开来。同样地，等主体封顶、装饰工程完成、工程款支付等其它重大形象进度点或重要作业也可设置为里程碑作业，以便对进度进行检查对比。

4)配合作业：该作业的工期取决于其紧前作业和/或后续作业(与逻辑关系类型有关)。配合作业通常是一道持续性的作业，如办公室工作、变更处理或项目管理等一些管理性作业，在进度计算与资源平衡时都将忽略配合作业，另外配合作业不能分配限制条件。配合作业也可用于参与项目建设的多方参与人，即在二级计划中将EBS结点转为配合作业，其不参与以后的作业运算，因此可以导入到配合单位的三级计划中作为计划参考点。

随着进程的加快，我终于进入了P5的门槛。在软件中，最难把握的是各项代码的分类和罗列。由于之前没有过这方面成功的经验，所以只能慢慢地摸索。下面就将其中的一些重要代码类别进行说明。该部分内容主要包括：

1、费用科目
2、管理类别
3、作业代码
等等……

首先来说说费用科目的设置。昨晚请教了一位做财务工作的朋友，终于将该分类方法弄明白了。对于人事工程建设的人来说，工程方面的费用科目并不陌生。主要是有关管理费用和其它的财务费用。按照朋友的经验，大体可以分为三大类，一是经营费用，二是管理费用，三是财务费用。经营费用主要包括了土地出让金、工程建设费、咨询费、广告宣传费、维修费、运输费等等；而管理费用则是包括了管理人员工资、奖金、福利、保险等，财务费用包括了财务与银行相关的业务收支，如利息收入、利息支出、手续费等。

由于每个公司管理的深度不一样，同时为了统计汇总的方便，所以我在这里把营销策划费用(包括广告推广费、咨询费、销售提成和相关的硬件措施)和包括土地出让金、办证等前期费用从经营费用里面独立了出来，分为前期费用和营销策划费用。这样分类的目的，因为对于多项目的公司来说，有些项目可能已经在建设过程中，而有些项目还在项目前期阶段，所以有必要将经营费用按项目实施阶段来划分，利于分析各个阶段的成本和资金使用计划。同时，有的开发公司将销售任务交由代理公司来完成，但开发公司必须提供必要的硬件和软件措施，会产生一部分费用。而这一部分的费用独立划出来之后，可以与代理公司的财务进行对接。假如由自己销售，单独划出来并不影响整个费用体系的变化，只是在结构上进行了细分，因此在理论上也是可行的。不知道这样的分类是否合适？姑且有待以后的模拟运行来进行验证。

第二是记事本类型。这一个分类，关系到文档资料的归档工作。在P5里面，它同样注重对知识经验的积累，因此当一个项目完成之后，会留下许多宝贵的参考资料。而为了对这些资料的整理，所以需要引入文件管理的理念来进行管理。而记事本分类方法正是提供了这一功能，可以将各种文档进行分门别类地整理，便于使用者查找。在P5的“管理员”菜单中的“管理类别”中可以详细设置记事本的类型。由于原本提供的样例都是E文，大家可以用金山词霸对照翻译过来，也可以将其删除，改为适合自己的分类体系。

第三个是货币。由于P5是面向世界的一个顶级项目管理软件，同时其默认的货币为美元。所以我们为了财务统计的方便，需要在新建项目时便为项目指定一种货币。在这里，有个小问题，P5中人民币的符号确实太难看了，大家可以用输入法中的符号键盘中的人民币符号来替换它，并将小数点设为2位。

第四个是日历。由于项目管理注重的是进度和成本控制，对于每一种资源来说，其每天的工作时间并不是一样的。因此，在建立一种资源的时候，需要为它分配一种日历，在参与进度计算时可以得出所需要的资源数量。日历的设置也非常简单，在实际中，一般参与项目建设的单位，其工作时间有以下几种(按每周工作天数和小时来计算)：一是业主单位，为5天或5天半，带基本假期；二是施工单位、设计单位、供应商等，为7天，带节日假期；三是政府单位，为5天，带基本假期和节日假期。当为资源分配日历之后，不需要再为计划中的作业日历与资源日历冲突而伤脑筋，一旦你设置好作业的任务类型和作业周期之后，软件即会自动调整日历冲突的矛盾。这样，困扰项目进度的人为因素便会减少。

第五个是班次。也就是资源在一天里被安排工作的次数。例如在浇注混凝土时，通常不间断的，一般也是在夜间进行，这样就产生了班次的问题。为保证连续浇注而又确保工期如期完成，那么只有增加作业资源的班次，使其满足所需数量的要求。根据实际情况，可分为一班8小时(默认)，二班、三班8小时，四班6小时。每班工作的时间是可以自己调整的，但一天工作的总小时数不超过24小时。

第六个是资源曲线。这个因为还没建立起一个满足作业要求的资源库，所以还没有应用到，待以后再作阐述。

下午5点，终于把Primavera资源与角色这两个概念搞懂了。资源这个概念不难理解，但角色这个概念与我们平常所固定的概念有冲突，如果不将它改正过来就会多花些功夫浪费在数据输入与调整上。

资源是完成作业上的工作所需的人、材、机等其它东西，而角色就是对企业某一类资源的总称。例如土建工程师，项目经理，钢筋工等等。简单地理解，角色就是对资源的一种分类方法，而不是我们通常所认为的那种具有一定作用地位的人或物，即不是我们通常所理解的地位。但在P5里面，角色其实也可作为一种资源，从这一种带有类别的名词来作为一种资源的话，涉及到具体项目时，其局限性就会出现，因为如果把它作为一种资源来使用，无法用角色类里面的具体资源来替代。所以其作用主要体现在以下三两个方面：

1) 在项目计划编制阶段，当不能确定给作业分配具体的资源时，可提出对某一角色的要求，用角色来暂时代替资源分配给作业，从而分析作业的资源使用情况。比如说某个项目在编排计划时，某道作业所需要的资源有10mm2电缆 ，16mm2电缆、电表等等，因为这还没有到达具体操作阶段，所以在P5里面可以先将角色分配到某道作业上，从而得出该道作业所需要的材料费用及其它费用。这里面亦涉及一个很具体的问题，就是角色的单价应以该类人力资源、材料的平均水平来作为参考单价，否则很可能造成统计失真，失去汇总统计的意义。

2) 在项目计划编制阶段，当资源需求被批准之后，可根据角色来分配资源，即可从担当该角色的资源中选择合适的资源来替换已经分配的角色。(判断资源担当该角色的技能等级及可用情况)。P5在这一点上做得非常好，由于该作业在编制计划之前就分配了角色，因此在选择具体的资源时P5就会自动列出匹配该角色的资源供操作者选择。我们需要做的是，在建立资源库时，必须为资源分配角色和资源代码方法，这样才能达到效果。同时，我们也必须建立起适合的角色和资源代码分类方法，否则当数据积累较多时，就会出现查找费时的现象。

3) 可以分析企业内某一角色的资源的需求与使用的汇总情况。由于角色同样具有单位和单价，因此可参与到汇总统计里面，可供决策者提供决策依据。

与以往的工程管理软件不同的是，在P5中，其只以人力资源和非人力资源两类来划分，所以需要建立一个资源分类码来区别，以便于查找。对于这个资源分类码，需要建立的几个常用的分类为：

1、材料分类码。这个已经根据广西造价网上的分类方法和根据建筑安装工程上的分类方法来进行建立，共分为6大类，一是将常用的材料划为一块，如钢材、水泥、商品砼、木材等。为减少分类的项目，将如模板、脚手架等周转材料同样划入该类。同时，对于机械类设备，亦单独划分为一类。二是将传统的土建装饰材料划分为土建和装饰部分，这是因为每个项目的交房标准不同，因此从全局考虑，有必要将这两部分分开，以利于以后的统计。三是安装工程材料，包括给排水、电气、暧通和消防。单独把消防划出来是考虑到在高层建筑中，消防工程占了比较大的部分，甚至于份额比给排水还要高，所以，把它划出来也是便于比较消防工程在整个项目中所占的份量。四是市政工程材料，主要是指室外道路管网部分，这一部分所涉及的材料也是比较多的，并且有部分材料与其它分类冲突，但从统计的角度来看，不宜将它们合并。五是园林景观材料，这部分还没有参与过具体的施工，所以暂时还不能给出一个个人认为合适的分类方法。

基于个人所人事的专业为水电安装，因此在今后的两三年内依然是为水电安装这一领域进行探索，同时兼顾土建方面的施工，希望能在整个项目里起到一个计划控制的角色。

2、单位分类码；该单位分类根据各参与建设的单位的性质来划分的。如业主、总承包商、分项承包商、勘察设计单位、各建设行政主管单位。其中，业主、总承包商、勘察设计单位按其资质进行二级分类，分项承包商和各建设行政主管单位按专业进行分类。通过这样的划分，希望能够建立起清晰的分类标准，便于以后的各项目进行引用。

3、职位分类码；这一分类主要根据职位和公司的性质来进行划分，从高层领导、中层领导和普通员工，从业主、勘察设计单位到施工单位，都能找到其对应的职位。同时，对新建立的人力资源分配角色，从而形成了一个相互关联的编码体系。当一个项目还没有正式开始之前，可使用角色来代替具体的资源，从而达到分析汇总的目的。

4、项目分类。主要从结构形式和工作地点以及投资额等项目明显特征来划分。

这个星期五终于把Primavera 5.0给安装好了，具体的安装过程就不说了。下面只想来谈谈自己的感受，特别是要与之前使用的功茗工程工程管理软件来对比。

一是系统的集成度和开放度都非常高。这套系统可根据企业的需要来构建适合自己建设需要的所有基础。同时，作为项目业主来说，更可利用它来构建一个包括各参建单位的信息管理系统。从这个层次上来说，目前只有普华、广安、邦永软件商能够做到这一点。而管家婆和速达软件虽然也可做到网络化，但并不适用于工程建设项目。这里面需要指出的一点是，普华作为P3软件在中国大陆的代理商，在二次研发P3软件上具有“近水楼台”的优势，所以开发出项目管理系统并没骄人之处。广安和邦永的软件因为没有得到过试用版，所以无法感受其使用效果。

集成度和开放度是相对的，集成度高意味着系统的复杂，而开放度又带来了数据安全方面的忧患。但由于P3软件基于先进的项目管理思想来开发，深得项目建设的管理方法的精髓，尽管系统如此庞大，但在统一的系统规划之下，条理变得犹为清楚。反观国内的项目管理软件，要么功能单一，从单一方面无法从总体上控制项目的运行管理，达不到项目管理深度要求；要么数据结构臃肿，造成操作的不便和数据冗余，造成执行效率降低，无法实现大型项目的信息化管理。而P3在认真研究项目管理深度需要的基础上，提供了多种数据分类方法和查询、汇总方式，但又不造成数据臃肿，这是非常令人着迷的。

在处理全局数据和局部数据的问题上，P3提供了友好的解决方案。对此，我感叹着P3分类的方法，而这一点也是许多国内软件不能做到的地方。信息化的目的，正是建立在标准的操作业务上，而在现实中由于公司组织结构、人事管理、员工技能等各方面的因素，使得信息标准化建设实施起来遭遇重重阻力。因此，信息化建设往往会实施不起来或者实施效果达不到预定目标而导致人们对ERP软件的质疑。

如何解决标准化和个性化的冲突呢？从技术上来说，ERP软件已经达到了信息化管理的要求，而关键在于实施单位的组织结构和计算机水平是否达到相应的阶段。比如说，信息化管理的结构与现实的组织结构往往会不一样，而如何将信息化管理结构改造成适合企业组织形式，或者改造企业组织形式来适合信息化建设要求，这都需要双方一段时间的适应。如果一个组织结构不完善，加上管理制度不明确，就很容易造成权责不明，导致信息化管理无法向上反馈和向下执行。对此，P3软件具有全面的系统功能，只是提供了一个数据结构，具体的编码体系由企业根据实际需要来填充，这样解决了个性化的冲突。

而国内的ERP软件为了突出实用和易用的目的，常常将数据结构锁定，造成了企业必须按照其管理思想和操作步骤来执行，这样对于其它管理模式固定的行业来说，无疑是方便的。但作为一个建设工程来说，无论其规模大小，投资多少，其复杂程度都基本上是一样的，只是工程量的不同而已。虽然复杂度基本一样，但其管理思想和运行模式却是千差万别，因此很多项目管理软件无法提供一种这样的系统：它既有标准化运行的结构，同时又允许企业根据本身需要进行定制。P3在研究工程项目管理的基础上提供了全面的解决方案，使得P3既能适应企业的标准化要求，又符合企业本身的发展要求。

P3良好的操作界面和方便的数据交换功能，也是让人称道的。正是这一有人性化操作的体现，让其在高集成度下依然保持着良好的人机交换界面。而其附带的案例，更是给学习、使用P3的人提供了宝贵的参考资料，可惜全是E文，不得不开着金山词霸来对照学习。反观国内的项目管理软件，提供的操作界面，对于数据输入比较麻烦，而在查找和筛选数据方面，P3得益于本身良好的数据结构，提供了多种方式进行查找，方便了操作者进行数据汇总和筛选。