日志

虽然个人感觉这个计划编排得已经比较完美，但是否能够得到顺利实施，还得看看实际运行的结果。很多时候，不得不承认经验是非常重要的，而对无法控制的角色，也因自己的能力和位置而无法去控制。这不仅仅是一个技术人员和计划人员的事情，而是关系到整个项目开发公司的事情，同时也关系到外联单位的事情。所以，只能走一步算一步了。

从项目管理理论来说，一个计划即使再完美，若不能得到有效执行，始终不能实现项目预定的目标。因此，项目跟踪就是起到检查、反馈、改进的作用，而这也是很多执行力理论里强调的检查。在这里就涉及到很多问题，检查反馈是否客观地反映项目实际进度和资源消耗情况，并且及时地向计划部门反馈，这需要有一批专业人才来执行。改进是否得到有效执行和总结，不仅需要设计人与投资人的妥协与协商，也需要执行人员的理性对待和真实反馈。无疑，客观性和及时性是项目跟踪的最重要的两个评价指标，在现实中可能会因为许多利益的关系而出现偏差，使得计划脱离了实际，但我依然想从技术层面上来讨论项目跟踪的问题。 ­

执行前的准备

首先，在项目开始执行前，我们需要做一些项目作业计划评估、调整的准备工作。主要包括：­

1)检查作业计划最后完成日期和关键作业线路的最终日期是否满足预定目标？这首先是从进度的角度来考虑问题，从项目管理的角度来说，所有的任务时间必定是在既定的计划最后完成日期上进行的推算或演算。所以，如果逻辑计算的工期无法满足既定的工期要求，那么就需要进行调整。至于这个工期是否合理，还需要通过资源的消耗费用来综合评定。­所以，第一步我们得到的是满足既定工期的逻辑合理工期。

2)关键作业总浮时是否等于0？­由于计划主要考虑的是关键作业的实现以保证整个计划的实现，所以对关键作业的总浮时作出了等于零的规定。对于这个命题，有的管理者认为在项目实施过程中，关键作业会随着计划的实际执行而发生变化，因此其是在不断变化的，那么就需要在计划实施的过程中不断在调整整个作业计划，显然不太可取。所以，在优化过程中需要对关键部位或关键结点的工期进行约定，以约束计划在一定空间内发生调整。也可以说，像现实中反映的一样，当建筑主体结构完成之后，装修工程和安装工程的各个施工时段和部位可以根据项目的实际情况来进行安排，但要确保最后的竣工时间。而这些细分下来的作业计划就由总承包单位、分包单位进行协调安排，以保证总体工期目标的实现。

若这两个条件同时得到满足，该计划可以批准执行。假如前述两个条件不能同时满足，就需要调整作业计划中的资源、开始日期或逻辑关系，直至使之同时符合要求。这个阶段，也就是计划的优化阶段，这个阶段也是最考验人耐心的时候，也是成为一个优秀的计划工程师的必经之路。关于计划的优化，将会有专门的文章对它进行讨论，在此就不展开了。

资源平衡

其次，需要查看资源使用是否超负荷。这可在资源直方图中可以查看到。若有资源超负荷使用，则应进行资源平衡。其处理原则为：

1)强制限制条件 具有强制开始与完成日期的作业将优先获得资源。

2)逻辑关系：紧前作业优先获得资源。

3)平衡优先级：根据某一栏位的顺序来决定作业获得资源的顺序。要注意的是，在刚开始制定的计划中，除了项目开始日期和项目结束日期，其它情况下很少会使用强制限制条件，因此在这种情况下，很容易获得资源平衡。但在项目运行过程中，由于外界因素的影响可能会导致项目进度延误，但为了如期完成作业计划，此时就很可能增加一些强制完成条件，在这样的情况下，就很容易出现资源超负荷使用。所以，在跟踪过程中，尤其需要关注项目的进展情况。 ­

我们还可在P3的“工具”菜单中选择“资源平衡”选项，P3提供了下面三种具体设置选项。

1)进度计算时自动进行资源平衡。选中该项，在进行进度计算时会自动进行资源平衡。

2)考虑在其它项目中的分配，这样项目的优先级大于/等于。由于资源可能分配了多个项目，选中该选项并定义相应的优先级数值，则表示在进行资源平衡时会考虑优先级大于/等于该数值的项目。

3)保持进度最早和最晚日期。选中该选项，则在平衡前，项目的当前最早日期将会被保存。查看平衡后的日期与平衡前日期对比，可将最早开始与完成日期、尚需最早与完成日期栏位显示出来，如下图所示。如果不选中该选项，则会执行后推法平衡，即在不影响项目完成的情况安排作业的日期。作业的最早开始与完成日期将会等于平衡后的日期。如果作业在最晚日期范围内得不到足够资源，则会安排到最早日期。无论是否选中该选项，在进行进度计算后，平衡后的日期又会回到平衡前原来的那样。

Primavera 项目跟踪的­目的在于，比较当前项目与目标项目的差异，找出需要解决的问题，并控制成本、进度达到预定目标。因此，在进行项目跟踪之前，必须要建立一个目标项目作为参照。这个参照可以是由当前项目创建的副本，或由其它相似的项目来作为参照。一般地，利用当前项目来建立一个目标项目是比较通行的做法，因为随着项目的进展，项目管理人和计划人都必须根据当前的项目进展情况对比预定的目标，那么就需要有可比较的项目和特征。无疑，自身和自己的影子相比较，是最快捷的途径。值得注意的是，根据P3的使用操作说明，利用别的相似项目作为目标项目，需要将其复制一份，否则建立目标项目之后，其将会从EPS结点中消失。因此，为避免不必要的数据损失，在创建目标项目之前，最好将相似的项目复制一份，或导出到电脑备份起来。

前面已经说到目标项目的建立为项目跟踪做好了准备，而项目的最终控制目标是明确的，即工期和费用是有一个明确的控制指标，因此我们就可以创建一些临界值来监测项目的健康程度，确保项目顺利完成。临界值是指项目管理、控制人员通过设立的进度、费用等方面的上下限值来监测项目执行的状况。例如，在某个项目中，某一材料的采购将影响着整个项目的顺利完工，那么就可以把它作为一个临界值监测点，限定它的开始日期必须不能晚于某个日期。在项目实施的时候，P3就会自动监测这个条件是否被满足，一旦超过设定的条件，P3将会出现提示，并可利用本身的邮件系统将问题发送给相关的执行人员，起到提醒的作用。

随着模拟的项目越多，对使用P3越来越上手。各类分类码的使用，最终目的是便于我们在数据多的时候能够快速地筛选出满足自己需要的数据。所以，有关分类码的分类需要花费一定时间来认真讨论和确定。一般来说，各类分类码应满足深度和宽度的需求。也就是说，分类码的宽度应广泛地包括各类内容，而其深度又应达到一定层次。从使用的经验来看，深度最多达到3层即可，而广度应包括各方面的内容。为了节约时间，最好是对已经实践过的项目建立起模板，以便快速地引用。在P3中，分类码主要包括资源分类码、作业分类码、项目分类码。而角色、OBS、EPS则可视为前面三者的上一级分类。

作业分类码

作业分类代码的设置。在P3中划分为三类作业代码，分别是全局、EPS、项目作业代码。而在实际中，考虑到工程项目规模的不同和P3操作人员的多少，则应慎重地选择合适的作业代码分类。如果单是一个人进行操作，显然花费大量时间来分配作业代码是不划算的。因此，应根据作业的最基本性质与专业类别设置不同的作业分类分类代码是必需的。在全局作业代码中，按照建筑工程的作业内容进行二级分类即可，即只达到单位工程的级别即可。而在EPS作业代码中，则分划分到三级作业代码，即达到分部工程规模即可。而在项目作业代码中，则可达到分项工程的规模。于我而言，由于各个工程的规模不同，而我所参与的项目，规模都属于中小型，因此，我采用的是，在全局作业代码中达到分部工程的级别。而在EPS和项目作业代码中，则没有建立相应的作业代码。

在P3中，作业的范围扩大了。除了我们通常所说的建筑工程内容之外，而其它的例如工程款支付、合同签订也可一道作业来处理。而在实际的工程中，资金的获取与支付更为重要。并且，前期规划设计与征地拆迁也是项目中花费时间长的阶段性工作，因此将它单独地划分出来并赋予作业代码，利于一个综合的大型项目筛选不同的作业。例如，我们将所有的电气安装作业赋予了“电气安装”这个作业分类码之后，就可在“作业过滤器”中建立一个过滤器，其条件为“作业代码 = 电气安装”，应用过滤器之后，我们就可以在左侧的作业视图中看到所有的电气安装作业，而其它的作业则被隐藏起来。如果我们还想显示其它的有关安装专业的作业，则可在过滤器中设定过滤条件，满足查看的需要。

资源分类码

资源分类码。刚开始的时候我曾设想将其划分为五级，但后来发现资源分类码太多，不利于选择。因此，我采用了一个折中的办法，将资源分类码划分为两级，即只包括大中两类资源分类。例如，4表示水暖材料，而41则表示水暖管材，而在资源代码中，则再进行两级划分。具体操作是这样的，411表示钢管，4111则表示无缝钢管，然后用管径来表示管材的主要特征，最后一位是表示压力等级。如果有不同厂家的材料，则在最后一位加上三位数表示不同厂家的材料。这样的表示方法，减少了资源分类码的层次，利于记忆和输入材料代码。当然，这需要根据不同的项目规模和操作人员的习惯来选择合适的材料分类方法和资源分类代码。

项目分类码

项目分类码。由于这个分类只是用作筛选项目而作的分类，当项目数量不多的时候，没有必要用得上。而当项目数量多起来的时候，则需要考虑按一定的规模来划分。我认为，把专业性质和项目规模作为项目分类的特征是合适的。无论是在专业建筑公司还是综合型的建筑公司，其所承包的项目都带有这两个明显的特征。

在上篇已经谈到了费用自上而下的分摊方法，为了使计划所需费用符合企业的资金使用要求，我们有必要将作业所产生的费用进行汇总，用于对比初定的资金使用计划。假如作业计划所需的费用符合使用要求，那么该计划在资金使用方面是可行的，但作业计划是否得到批准，还需要从工程的角度和销售因素来考虑。总之，费用汇总的目的，是作为投资者进行决策的依据。

作业费用的汇总实际上并不复杂，最重要的是加载的资源和分摊的费用要符合作业的实际要求。因此，要求操作者拥有较高的预算水平，并有一定的项目预结算经历。同时，在增加作业的时候，就需要为作业指定一种费用科目。最后，待作业计划满足资源平衡和工期进度要求后，在跟踪窗口或资源分配窗口都可以看到科目汇总的结果。作业费用的汇总有两种方式，一种是基于WBS结点的汇总，可在报表中查看到。另一种是基于费用科目科目的汇总，这可在资源分配窗口中看到结果。具体的操作方法如下：

1) WBS结点汇总。打开WBS结点，在视图中右键“自定义栏位”，加入完成时的费用和本期费用，同时调整一下各栏位的宽度，以便拥有较好的视图。

2) 费用科目汇总。在“企业”菜单中选择“资源分配”，然后进入资源分配窗口。在左侧视图中右键“分组和排序条件”选择“费用科目”，此时所有作业将近费用科目进行汇总。同时在右侧视图中右键时间标尺，将其设置为项目最早开始的时间。同时，可根据自己的需要，自定义要显示的剖析表字段。

在项目实际应用中，项目前期需要用到后一种方式，主要是该阶段为投资决策阶段，投资者需要清楚地了解费用的分布情况，包括费用的科目和需求时间。无疑，后一种方式更适合投资者了解资金的使用计划。而在项目实施过程中，就要用到WBS结点汇总的方式。因为该阶段是时段性的费用投入，投资者和工程管理人员都需要清楚地了解各分部分项工程所消耗的费用。而WBS结点费用可以反映出当前已经投入的资金和尚需资金，甚至于资源数量。

总的来说，费用汇总的关键在于建立合适的费用科目。关于这一点，需要一定的财务知识和时间经验的积累。毕竟，各个公司的财务制度和投资决策者所需要的数据也不同。我们可先建立一个标准的费用科目类别，然后再慢慢添加具体的费用科目。而对于发生费用科目改变的作业，该如何快速地成批修改，这是今后需要解决的问题。不知道P3中有没有提供进行数据批处理的工具？

经过一段时间的摸索，终于可以编制完成一个比较小规模的项目计划了。这离学习P3仅有一个月的时间，应该说取得了不小的进步。然而，这并不能体现P3的优越性。因为相对于一个小规模的作业计划，其涉及的作业数量并不多，加上并没有过多考虑与其它相关专业的作业衔接，即限制条件比较少，因此并没有达到应用的要求。但这只作为一个模拟作业计划来说，已经足够了。

为了更好地体现计划在项目管理的重要性，以及费用控制体系的优越性，现在就让我们来学习P3有关费用汇总、分析的方法与过程。前面已经很多次强调过，作业计划是否得到批准，最关键在于费用的控制。而现在，我们就来揭开这个关于项目管理中最敏感的话题，看看P3是如何将费用分解和汇总的。

建立资源库

首先来说，要想进行费用分析，得先建立一个可衡量的资源库。我们基于项目作业费用的分析，首先是建立资源费用分析的基础之上。在作业的总结中，已经很深入地讨论过这个问题。如何建立有效的资源库呢？这要根据企业管理的深度和经验积累，因为建立一个合适的材料数据库并不是一件容易的事。在这里，需要强调的一点是，对于国内的实际情况，有关定额是否可以作为一种资源？从理论来说，定额是具有单价的可衡量的作业，是可以作为一种资源来看待。但采用定额作为资源来考虑，由于涉及工程取费问题和并不能反映作业所需要的具体资源数量，如何解决定额费用与费率的问题，还需要更一步讨论。

我有个想法，就是将取费之后的费用采用其它费用的形式随作业时间分摊到WBS结点中去。即，两者之间的差额作为其它费用来看待，如果其汇总之后的总价与预算造价相差很小，可作为一种解决方法来使用。这种方法用于工程进度正常的情况下，是可行的，作为进度作业计划来说，对其它费用并没有影响。但用于跟踪阶段，一旦实际进度出现偏差，那么随着时间周期的延长而造成赢得值的偏差。至于实际效果如何，我将会在后面的多个项目中进行论证，以便求得一种最好的分摊方法。

建立费用体系

第二是建立费用体系。由于P3支持自上而下的费用分摊和自下而上的费用汇总，因此必须用一定的组织结构形式把这种费用清晰地表示出来。有关费用体系的作用，其本身就是将费用按照一定的组织形式进行罗列的方法，具体分类可参考财务会计的有关书籍。我在前面也对费用体系分类进行了讨论，也可参考。在这里需要说明的是，费用科目最好用拼音字母+数字代码的形式来表述，这是因为在查找科目类别的时候居然需要输入科目简码的前几个字母。这是我刚开始建立科目的时候没有想到的，所以造成后来分配查找科目比较麻烦。通常财务上是以数字编码的结构形式来建立费用科目体系，对于专门从事财务管理的人来，经过一段的使用熟悉和长时间的使用，对这套编码系统很容易上手。但因为我本身对枯燥的数字没有兴趣，不如拼音首字母+数字的方式来得方便。比如在室外管网工程中，我直接用管网的两个字母来作为费用科目的大类别，再用1表示雨水管网，2表示管网等等。在各分部工程下来，又用一位数字来表示工程费用，如1表示土方工程，2表示管道安装，3表示其它费用；如需更细划分，则在下面再分解。那么在查找费用科目的时候，就直接输入GW311，就是表示给水管网的管道安装费用科目。有这里有个小问题，就是采用树型费用科目时，P3自动帮你添加费用科目分隔后缀，在作业中输入费用科目代码时也不得不跟着输入那个小圆点，减慢了输入的速度。如果不采用树型的费用科目体系，又让数据结构显得不够清晰。建议操作者对每一种费用科目的层次不要超过3种，这种便比较省事。

建立费用体系的目的，也就是将我们以前粗放式资金控制改为精细式控制的模式。同时，也可利用其汇总方式及时更新汇总项目资金使用情况，以便决策层进行投资决策控制。对于一个项目来说，其涉及的费用主要是工程费用和管理费用；而对于一个公司来说，其所涉及的费用可包括更多方面，为了有效地调配资金和计算项目的收益情况，费用体系的建立显得尤为重要。而这又是很多工程人员所欠缺的，因为对一个公司来说，它的财务往往是最机密的部分，而作为计划人员，他不可能或很少能得到有效的财务信息，而这些因素都将影响着计划的实施。因此，由上而下的费用分摊适用于预算人员、财务人员和高层领导进行；由下而上的费用汇总可由各专业工程师、计划人员进行资源加载汇总，再由计划人员对比这种方式的差异进行调整，直到符合各部门的要求为止。如不能同时满足，则应以公司的销售进度为主要参考依据，再次为工程进度要求，然后是财务的支出收益计划。

费用的分摊与汇总

第三是掌握费用分摊和汇总的计算方法。前面说过，费用的分摊是由上而下的，因此要根据项目的概算文件将费用进行分摊。概算文件是否得到批准，这是控制费用的关键，也是分摊的依据。其内容包括：1)建立WBS结点预算费用；2)建立支出与收益计划；3)定义资金来源。通过这三个步骤，我们就可以将概算的费用分摊到WBS结点中去，作为作业自下而上的汇总对比参考点。举个例子来说，一个项目中，安装工程占了该项目资金的20%，那么我们就可以把这20%的资金分配到安装工程这个结点中，而在安装工程中又分为水暖安装、电气安装等等，再将这20%的费用分摊下去。由于这是根据概算文件来进行估算分摊的，因此并不是很准确地反映该结点的费用。但这只是作为一个参考点和资金支出计划的一个控制点，可在作业加载资源之后进行调整，直至符合企业的资金使用要求为止。

由于自上而下的费用分摊是粗放式的控制，为达到更精细的资金控制要求，也需要作业费用从下而上汇总到WBS结点进行对照。由于作业加载的资源已经进行量化，因此已经达到了一个比较精确的预算要求。而我们所需要做的，如何分析这些资源符合企业的使用计划并进行调整。举个例子来说，现企业有两台勾机，但某道作业在某个时段需要3台勾机，那么显然就出现了资源超负荷使用的情况，在这种情况下就必须进行资源平衡。例如我们可通过增加作业时间来满足资源使用要求，还可以通过其它方式和手段来调整计划，使之符合生产的需要。这些内容会在下一体会中进行探讨。

经过一段时间的学习，已经能够开始使用P3来编制进度计划。由于之前学习了MS PROJECT，有一定的计划编制基础。同时，这次是根据做过一个项目来作为蓝本，用以检验P3的计划、跟踪能力，因此在编制过程中没有遇上什么难度。重要的是，这一周因学习P3的缘故，开始使用预算软件来进行各项工作内容的综合单价，为建立预算体系和成本核算体系建立了基础，也为计划的执行、跟踪提供了决策依据。下面对作业作一个综合的小结。

在P3中，经过EPS和WBS结构之后，已经将计划分解到了可控制的纲领性控制文件。而作业则是在此基础进行WBS细分的可操作步骤，因此在增加作业之前，一定要把WBS分解好。看到网上的一篇，大意是说计划分解能力是项目经理的核心能力。这个论点很有道理，在任何计划中，都是遵循从大到小的工作分解，随着分解的深入，计划人就必须对项目所涉及的工作内容非常熟悉，否则会引起计划不周全，执行过程中出现突发问题时就会准备不足。同时，作业的分解是构成成本体系的基本单元，当每道作业所需要的资源确定下来之后，最后将从下而上汇总到WBS结点再到项目级的EPS结点。因此，学习者必须在WBS分解上多花些功夫。这是因为，作业可以由其它专业的人或其它参与单位来进行编制，但作为项目的主要发起人，负责人必须首先建立合适的WBS体系，别人才能更深入地编制计划。

同时，对于重要作业(关键路径作业)的限制条件，作为计划者必须分析这一作业执行过程中可能出现的问题，也就是考虑风险问题。由于计划的完成有很多影响因素，不仅是技术上的，还有公司管理制度上的一些限制，还有其它的自然环境因素影响及社会因素影响。恰当地分析这些关系对计划的影响程度，有助于分析计划能否按期完成。当然，这些也可在以后的计划执行、跟踪过程中进行调整，但计划的目的就是防患未然，越早发现问题，越能提高工作效率，对于项目的成功无疑有巨大的作用。

对于作业的增加，还必须注意分配角色或资源。计划是否得到批准，主要取决于两个因素：一是进度是否满足项目要求；二是资金是否满足预定目标。而成本核算体系汇总计算的基础就是作业分配的资源或角色（其中包含了计算过程所需的单价），因此计划者必须在增加作业的时候为作业加载合适的资源。在这里会有一个精度的问题，作为P3来说，限于功能的设置，很难像专门的预算软件那样来建立一份很精确的预算文件。如果要像预算软件那样，则需要花费更多的时间和精力去建立和维护资源库和定额库，无疑增加了操作者的负担。

因此，在作业增加之前，除了要建立主材的资源库之外，还要求操作者按照清单计价的方式首先对工程费用和工作内容进行分解，经过分解之后变成可衡量的综合单价。这个综合单价最好是按照预算软件中的人、材、机单价来构成，比如安装DN25管道的综合单价是12元/米，是由8元的材料、3元的人工、1元的机械费来组成。每种资源相当于预算中的定额，并且要以标准单位来作为资源的单位，不能用定额单位来作为单位。当资源一旦分解为综合单价之后，那么在P3中，计划控制就变得简单而且是可操作的。

由于综合单价是根据预算文件估算出来的，在精度上也能达到成本核算的要求。同时，由于综合单价已经进行标准的量化，分解为每米、每平方米多少钱的单位，对于后面计划跟踪也提供了量化的参考。即，在管道安装工程中，这种方便性体现犹为明显。比如，一段100米的管道，已经完成了80米，那么完成这80米所花费的材料、人工、机械都可以计算得出。而对于一些如土建工程的挖方量、抹灰等与面积、体积不易计量的工程量，则可采用百分比的形式来估算完成工程量。虽然，这对控制精度造成一定的影响，但在计划控制里，这已经达到了我们所想要的效果。所以，这就要求操作者具有较高的预算能力，或者由公司派专门负责预算的人员来执行该工作。