《表1 两种项目制类型下的控制权分配》

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《项目式协调:政府内部平级部门间合作发生的制度逻辑》

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上述研究可以看出，传统的自上而下的“条线”项目制运作可以嵌入横向整合的制度逻辑，项目制控制权维度可划分为:目标设定权（委托方→承包方）；检查验收权（委托方→承包方）；激励分配权（承包方→代理方）。目标设定通常是委托方（中央部门）对承包方（地方部门）基于工作任务预先设定好的，是对整体项目方向性的把控。委托方（中央部门）目标设定控制权同时也受承包方（地方部门）实施的反控制作用的影响。上述案例中，国家人力社保部起初将目标设定为量化目标激励，但经过项目运行后发现，承包方（地方部门）为完成量化任务，忽视培训质量监管，导致资金风险和项目绩效大打折扣，违背了项目设定初衷，因此改变目标设定，转变为规范资金使用和绩效。检查验收是委托方（中央部门）为实现项目目标对承包方（地方部门）实施的考核，考核任务也会随着目标设定的调整而产生相应变化。上述案例中，国家人力社保部起初依据量化目标激励要求，采用定量指标考核方法进行督查，只看数字完成情况，导致出现只注重结果而忽视过程的盲目培训后果，此后随着项目目标设定的调整转变为审计绩效考核。激励分配指承包方（地方部门）为有效实现项目设定目标并顺利完成绩效考核，将委托方（中央部门）授权的剩余控制权纵向分配给承包方（下级部门）或让渡给合作方（平级部门）。上述案例中，B市人力社保局起初将剩余控制权分配给承包方（下级部门），随着项目类型的转变，之后又将剩余控制权部分让渡给合作方（平级部门）。上述案例将项目制划分为两种类型:强激励动员型和强考核规范型。在强激励动员型项目制运作中，为提高治理效率，项目式动员占主导地位，采取自上而下层层加码的运作方式展开。在强考核规范型项目制运作中，为降低治理风险，平级部门间项目式协调嵌入到项目式动员过程中，横向整合可以纠偏纵向动员的盲目性和非专业性。让渡部分“控制权”是项目式协调发生机制，是维系平级部门合作的共识基础。项目式动员向项目式协调转变带来的意外后果是，政绩独享、责任自负转向政绩分享、责任共担（见表1）。这是项目式运作为实现平级部门间协调合作所形成的有意义的内在治理逻辑。