ms-project

MPP格式文件怎么打开?五种方法总有最合适!

MPP是Microsoft Project项目管理软件的文件扩展名,此软件旨在帮助个人跟踪,组织或维护项目。一个重要的情况是:MPP文件如同微软的新版office相对老版的2003一样,不能向前兼容。不过新版Project 2010是向下兼容的。

ms-project

尽管MPP格式文件是由Microsoft Project项目管理软件生产的文件格式,但其他程序也是可以读取MPP文件的。这意味着如果MPP文件怎么打开的问题困扰着你,那么会有很多的程序能够帮你解除烦恼。下面穆童就介绍5种方法:

方法一:Gantter.com

Gantter是一个免费的基于Web的项目管理工具。你可以认为它是一个基于Web的Microsoft Project。一个实用功能之一是它能够导入MPP文件。

使用Gantter打开MPP文件

使用Gantter打开MPP文件

这是基于云的,你不需要下载安装任何工具软件,你的任务就是上传你想要打开的MPP文件,不仅仅是查看,你还能在线编辑。基于Web意味这什么?是的,这意味着它跨平台。无论你用的是Windows、OS X还是Linux甚至是平板电脑与手机,都能把MPP搞定。OMG,它还支持中文!!这就是云的力量,这款免费的工具强到爆了。现在可以前往Gantter.com,导入你的MPP项目文件吧。

方法二:Project Viewer Central

这是一款可以用来打开查看MPP文件的工具,你可以访问Project Viewer Central的网站。似乎也支持在线浏览,不过功能我没有尝试,你可以尝试一下,也可以下载试用。

方法三:Kadonk LiveProject

LiveProject是免费的项目查看器,可以用来打开MPP文件。它是独立自由的,甚至一些商业应用中都免费使用。现在你不需要安装Microsoft Project。

方法四:Microsoft Project

毫无疑问,你可以选择用它来打开MPP,不过它的体积、及收费等等让我我实在不想多说什么。官方网址在这里

方法五: Projec.to在线浏览工具

Projec.to是一个在线应用程序,允许您查看和共享mpp文件。你可以直接在浏览器中输入Projec.to访问。

总结:其实很有很多工具可以很好的支持浏览MPP文件或是编辑。不过我想这里介绍的五款已经够用了吧?!第一款工具:Gantter.com给我留下了深刻印象,其他如最后的在线工具也能极方便的打开MPP文件流程。这都不需要安装Microsoft Project,我尽量避免了下载安装程序,因为我认为高效、易用才是大家浏览本文的价值所在。

电脑知识与技术

谈谈CAD设计的一些感受及绘图软件的发展方向

由于工作的关系,经常需要使用CAD来作图。然而,有些图纸却让人极为烦躁,本来时间就紧,还要让人花费一些不必要的时间去处理图面,有时真想当面骂前面那个画图的家伙。一幅图,本着表达清楚的原则,把该表达的意思表达出来就可以了,偏偏整幅图充满了冗余的东西,转为SD条件图的时候就需要花费十几分钟来处理。由于设备专业主要是以建筑专业作为条件图的,甚至有时候还需要查阅结构专业的条件图,如果标高、房间面积/功能、使用人数等这些必要的基础数据没有提供,就会使设备设计师花费时间来确定这些参数。有很多人会说,这些参数不提供也无所谓,就按平常的来确定就可以了。殊不知,这不仅浪费设备专业的时间,也不利于设计优化。因为,任何一个设计要想得到优化来降低成本,详细的基础信息是必须的,而设计师往往是比较保守的,这样一来,所做出来的设计自然就体现不出经济效益。虽然这种局面不是设备设计师所想看到的,但却又必须要在保证安全的情况下保全自己的声誉与专业性。

拒绝散乱

除了图面冗余之外,最让人可恨的是,一幅图把什么东西都打散了,图层的分配也乱七八糟,简直是在挑战别人的耐心。对于前者,我觉得尤为可恨,本来使用TWT、TEL可以方便地利用WALL来进行布置灯具、插座、洁具,但是打散之后就没有那么方便选择了。同时,作为一个整体的东西,选择和移动对象时本来很方便,打散之后不单是选择移动麻烦的问题,修改的时候也不方便。比如对一个块来说,修改相同内容的时候只需要修改一个块就可以,现在却要一个个修改,或者重新制作(定义)一个块,人为地减慢了速度。对于使用惯天正系列软件的人来说,更为反感。本来天正的对象实体功能非常好用,特别其中的标注功能,更是兼顾了易于编辑和选择的作用,提高了制图的效率。但是天正对象转换成为T3图纸或者被打散之后,它的优势便荡然无存,打散的东西反而成为累赘。反过来,似乎明白了一些图纸版权保护道理。针对图纸的COPY和胡乱套用,这似乎又是一个损人利己的折衷办法。

对于乱七八糟的东西,也是很讨厌的。这不光是涉及出图的问题,也增加了选择和移动对象的干扰性。最烦的就是N多信息都保存在同一个图层(特别是0层或在重要信息的图层),碰到这样的情况,想利用快速选择的办法也失去了作用,大多数情况下只能单一地框选,再将其分配到相应的图层或者利用属性匹配的功能将其转换。虽然图层错乱还可以用冻结、隐藏的办法将它们快速处理,还不至于让人骂娘,但对于一个训练有素的设计人来说,这些问题都不应该出现。但遗憾的是,却又是我碰到最多的,我想这也不单是我一个人需要面对的。原因有很多种,一个是每个人的作图习惯和所接受的标准训练不同,就很容易造成图层的定义、分配的差异;第二个原因是,对于各专业来说,所使用的专业软件不同,造就了绘图标准的不一样,即每个专业软件为了区别其它专业软件,就特地加上了本软件所固定分配的图层名称前缀、线形,或者添加一些自定义的图块。即使是同一公司的设计软件,不同类别的设计软件之间的数据接口不一,例如规划软件中的地形离散点,只能适用于规划软件,而不适用于同一公司的市政管线软件。也就是说,后续设计往往需要进行很多基础数据的转换,这样无疑增加了设计周期和出错的机率。加上自定义字体的干扰,就使得后面的深度作图需要多花些时间来处理不必要的事情,例如图块的转化定义,字体的替换和修正等等。

出图的问题

出图比例的问题。在制图的时候,先要指定出图的图幅,从而确定比例,这样可以在以后的标注中设定合适的比例,减少标注编辑的时间。比如,对于文字来说,当在A2图幅的情况下,可以采用2.5的字高,但换成A3的图幅之后,原来的字高就显得过小,需要重新设定比例。由于现在图幅都喜欢用A3图幅来出图,所以往往造成一些设计人喜欢把把标注的字高设得很大,读图的时候满图都是标注文字,而最重要的信息却看不清楚,简直让人受不了。这种情况尤其出现在市政工程图纸上,原因就是本来出图的比例就小了(相对于建筑工程),还要搞到A3的图幅,让人看得头痛。其实这个办法可以采用裁图的办法来解决,但是有些人不懂,搞得很无言。对于字体(标注)的比例问题,如果是利用天正系列软件来制图相对还好些,但如果是利用纯CAD来制图,那就改动比较大,而且还是无用功。采用布局空间出图,可减少因比例设定而带来的麻烦,但同样面临着图幅更改而带来的比例改变的问题。因此很多CAD高手建议在布局空间里进行标注,以减少因比例改变带来的变动,但这个办法似乎更适用于装修专业。

采用布局空间出图,可以根据实际需要绘制节点大样图、局部放大图,但这个办法除了某些CAD高手使用之外,却很少有人使用。大家习惯的做法在模型空间里把局部截取出来之后再放大N倍,然后再设定比例进行标注,这样自然比不上在布局空间里使用1:1的比例直接进行标注来得方便。这里拿我的一个例子来说明,有一市政图纸,因为比例太小,使用A3的图幅出图根本看不到雨水边沟的界限与节点位置,这时某人采用了在模型空间里截取局部的办法来绘制。结果经过几个人的修改之后,造成了坐标标注的麻烦,有几个节点经过移动之后,与原图位置对不上。假如采用布局空间出图的方式,那就简洁得多。在布局空间里新建几个视口,然后把比例设定为合适的比例,再进行标注。但是需要注意的问题是,坐标标注只能在模型空间里标注,这是不方便的一个方面。但比较前面的一种绘图方法,还是省事很多。

发展方向

前面说过CAD绘图的目的是清楚表达该要表达的内容,因此详细的注释性说明是必不可少的。为了减少这种重复性的劳动而能将主要的精力放到设计业务上,是设计师一直追求的目标。我们之前所进行的建筑设计,大都是根据建筑草图生成平面,然后再生成立面、剖面,最后建模渲染。这样,一旦建筑模型发生改变,修改起来就非常麻烦,也很容易出现错漏。与此同时,受限于CAD绘图的表达方式所限,设备专业往往不能真实地表达施工现场的情况,其图纸内容往往需要拥有相当丰富经验的专业人员来解读,不利于图纸的交流。此外,设备专业中(包括建筑专业)所有构件的信息过少,仅包含了专业设计的信息,而其它的一些如项目管理信息却很少被包含进去。例如,一个插座或者一盏灯,在平面上仅仅能表示出它的型号和规格,无法在平面上体现其安装高度、安装方式和外观形貌,这就额外花费了设计师标注的时间。所以,加强每个专业之间的配合和寻找一款合适的专业设计软件是当务之急。在目前的软件中,Autodesk公司的Revit系列软件提供了一个很好的解决方案。其主要思想是通过三维建模的形式表达设计意思,然后根据模型利用不同的视图形式、明细表等表达方式来得到平面图、剖面图、设备表等一系列的施工图产品。这种设计思想无疑是非常先进的,但是其设计方式与中国目前的设计模式有很大差别。就目前来说,中国的传统设计模式是以施工图为主要设计产品,其所有内容都需要通过施工图来反映,但是按照前面的设计模式来进行设计,需要花费更多的时间来处理方案和图纸修改上,这造成了中国的设计软件往往侧重于提高绘图效率的层面上来,却忽视了设计的真正目的。因此,使用Revit系列软件需要设计师们转变以前的观念,而且需要重新花费大量的时间来学习新的设计方法。同时,这不单是一个专业的事情,Revit系列软件更侧重于各个专业的协同,因此整个团队的设计方式和管理模式也同样需要被更新。这样无疑相当于一场设计革命,但其建模方式肯定是未来建筑设计软件的发展方向。

建筑设计软件的另一个发展方向的特点是参数化和智能化。参数化就是某一类构件,具有相同或相似的功能,只是外观或尺寸的不同,那么就可以通过参数化的方式来驱动构件的生成并通过所自带的构件属性来表现它们之间的差别。例如同一类型的不同尺寸的门窗,就可以通过参数化的方式来定义。通过参数化驱动构件和预定义属性,使用标记的方式可以减少设计师标注的时间,并且标记可以根据出图比例自动适应,提高了设计效率。智能化的体现就是,尽量减少与设计无关的劳动或重复性的劳动,使设计师专注于设计。智能化的特点是,一个构件与它所依附的对象之间的约束关系可以通过预先定义的约束条件来发生相应的改变。比如前面所说的标记自动适应图纸比例,构件精细程度和平、立、剖面、空间的表现形式,都是设计软件智能化的体现。又例如,一段管道,一旦确定了管材和规格,那么就意味着确定了管道连接方式。一旦插入阀门,它会自动根据管道的材质和规格自动确定阀门的规格和连接方式。再如,对于一个配电系统来说,一旦定义了配电箱的系统容量和回路,那么软件就可以根据房间的功能和所连接的用电设备自动判断系统的需要系数和功率因数,自动计算出各个回路的容量和线路规格,并能自动判断负荷是否超出系统的容量。这不仅减少了设计师的劳动,也就减少了出错的可能性。

建筑设计软件还出现另一个发展方向,即与数据库结合,融入项目管理管理的各项要求,比如工程量计算、产品信息、成本等内容,提供一个全面的信息模型,不仅为设计单位服务,还为其它相关的项目参与单位提供一个协调合作的平台。这个发展方向,就是现正流行的BIM模式。BIM,即Buliding Information Mode,也就是人们常说的建筑信息模型。在这样的一个模型下,各方的原始数据得到高度统一,减少了数据转换的环节,提高了成果转化效率和减少了数据出错的可能性。同时,由于BIM模式的真实性、参数化、智能化等特点,为材料的真实有效统计奠定了坚实的基础。国外有的施工企业就根据BIM模型的数据进行设备采购、材料下料等更为具体的项目管理工作,这对于提高工程项目管理效率来说无疑是个福音。对于材料的统计,相信很多设备设计师都有这样深刻的体会,对于复杂的大型项目来说,管材和导线的统计无疑是最烦人的,不仅耗时而且精度低,一不小心就会出错。采用Revit系列软件之后,这种重复而低下的工作就可以直接地交给软件来完成。这样做的好处是,统计表不仅可以自动统计材料数量,而且还可以自动更新工程量的变化,这也为设计方案的优化提供了一种直接优化的方法。例如对管道的优化,通过自动更新的功能,就可以马上得到修改后的方案的工程量变化,而通过预定定义的材料单价,就可以很快地比较出几种方案的优劣。

Autodesk的一系列产品也体现了这一发展方向,例如Civil 3D,Revit系列软件等。这些软件虽然目前还不能完全符合中国的国情,在推广上受到了一些阻碍,但这始终是建筑设计的发展趋势。需要解决的问题是:

  • 硬件的配套问题。由于这些软件融合了很多的项目信息,而且带有实时更新功能,需要配备比较高端的计算机硬件设备。
  • 设计软件的本地化问题。由于中国的国情和规范不同,这些软件在功能和出图上还不能很好地结合中国的实际,使得它的应用目前仅局限于效果图和设计意图的表达,还不能完全代替中国的专业设计软件。
  • 中国的设计习惯和设计观念转变需要一个比较长的过程,主要是老一代设计师与年轻一代设计师的设计观念和理念的冲突。

我曾在《假如项目管理是一场战争》中说过,信息战是未来战争的发展趋势,是战争的高级形式。在我心里,曾经也有过这样一个梦想,幻想出现这样的一个软件,它能够融合设计、成本、项目管理、文档等各个方面,以成本为核心,以图纸为基础,全面对项目进行各方面的管理。而在这个探索过程中,抛开人为和社会的因素不说,单是信息的获取和处理无疑是很繁琐的。因为没有那一个软件能够做到这样全面和深入,而项目信息管理是一个信息融合的阶段过程,一旦各个子系统的数据链出现了断裂,就无法进行全面有效的决策。这也造成了项目信息管理的瓶颈,但无论如何,这种曙光还是出现了,我只是希望它可以早些实现。

Primavera Logo

Primavera 5.0项目跟踪1之执行前的准备与资源平衡(学习12)

虽然个人感觉这个计划编排得已经比较完美,但是否能够得到顺利实施,还得看看实际运行的结果。很多时候,不得不承认经验是非常重要的,而对无法控制的角色,也因自己的能力和位置而无法去控制。这不仅仅是一个技术人员和计划人员的事情,而是关系到整个项目开发公司的事情,同时也关系到外联单位的事情。所以,只能走一步算一步了。

项目管理理论来说,一个计划即使再完美,若不能得到有效执行,始终不能实现项目预定的目标。因此,项目跟踪就是起到检查、反馈、改进的作用,而这也是很多执行力理论里强调的检查。在这里就涉及到很多问题,检查反馈是否客观地反映项目实际进度和资源消耗情况,并且及时地向计划部门反馈,这需要有一批专业人才来执行。改进是否得到有效执行和总结,不仅需要设计人与投资人的妥协与协商,也需要执行人员的理性对待和真实反馈。无疑,客观性和及时性是项目跟踪的最重要的两个评价指标,在现实中可能会因为许多利益的关系而出现偏差,使得计划脱离了实际,但我依然想从技术层面上来讨论项目跟踪的问题。 ­

执行前的准备

首先,在项目开始执行前,我们需要做一些项目作业计划评估、调整的准备工作。主要包括:­

1)检查作业计划最后完成日期和关键作业线路的最终日期是否满足预定目标?这首先是从进度的角度来考虑问题,从项目管理的角度来说,所有的任务时间必定是在既定的计划最后完成日期上进行的推算或演算。所以,如果逻辑计算的工期无法满足既定的工期要求,那么就需要进行调整。至于这个工期是否合理,还需要通过资源的消耗费用来综合评定。­所以,第一步我们得到的是满足既定工期的逻辑合理工期。

2)关键作业总浮时是否等于0?­由于计划主要考虑的是关键作业的实现以保证整个计划的实现,所以对关键作业的总浮时作出了等于零的规定。对于这个命题,有的管理者认为在项目实施过程中,关键作业会随着计划的实际执行而发生变化,因此其是在不断变化的,那么就需要在计划实施的过程中不断在调整整个作业计划,显然不太可取。所以,在优化过程中需要对关键部位或关键结点的工期进行约定,以约束计划在一定空间内发生调整。也可以说,像现实中反映的一样,当建筑主体结构完成之后,装修工程和安装工程的各个施工时段和部位可以根据项目的实际情况来进行安排,但要确保最后的竣工时间。而这些细分下来的作业计划就由总承包单位、分包单位进行协调安排,以保证总体工期目标的实现。

若这两个条件同时得到满足,该计划可以批准执行。假如前述两个条件不能同时满足,就需要调整作业计划中的资源、开始日期或逻辑关系,直至使之同时符合要求。这个阶段,也就是计划的优化阶段,这个阶段也是最考验人耐心的时候,也是成为一个优秀的计划工程师的必经之路。关于计划的优化,将会有专门的文章对它进行讨论,在此就不展开了。

资源平衡

其次,需要查看资源使用是否超负荷。这可在资源直方图中可以查看到。若有资源超负荷使用,则应进行资源平衡。其处理原则为:

1)强制限制条件 具有强制开始与完成日期的作业将优先获得资源。

2)逻辑关系:紧前作业优先获得资源。

3)平衡优先级:根据某一栏位的顺序来决定作业获得资源的顺序。要注意的是,在刚开始制定的计划中,除了项目开始日期和项目结束日期,其它情况下很少会使用强制限制条件,因此在这种情况下,很容易获得资源平衡。但在项目运行过程中,由于外界因素的影响可能会导致项目进度延误,但为了如期完成作业计划,此时就很可能增加一些强制完成条件,在这样的情况下,就很容易出现资源超负荷使用。所以,在跟踪过程中,尤其需要关注项目的进展情况。 ­

我们还可在P3的“工具”菜单中选择“资源平衡”选项,P3提供了下面三种具体设置选项。

1)进度计算时自动进行资源平衡。选中该项,在进行进度计算时会自动进行资源平衡。

2)考虑在其它项目中的分配,这样项目的优先级大于/等于。由于资源可能分配了多个项目,选中该选项并定义相应的优先级数值,则表示在进行资源平衡时会考虑优先级大于/等于该数值的项目。

3)保持进度最早和最晚日期。选中该选项,则在平衡前,项目的当前最早日期将会被保存。查看平衡后的日期与平衡前日期对比,可将最早开始与完成日期、尚需最早与完成日期栏位显示出来,如下图所示。如果不选中该选项,则会执行后推法平衡,即在不影响项目完成的情况安排作业的日期。作业的最早开始与完成日期将会等于平衡后的日期。如果作业在最晚日期范围内得不到足够资源,则会安排到最早日期。无论是否选中该选项,在进行进度计算后,平衡后的日期又会回到平衡前原来的那样。

Primavera Logo

Primavera 5.0项目跟踪2之临界值(学习体会13)

Primavera 项目跟踪的­目的在于,比较当前项目与目标项目的差异,找出需要解决的问题,并控制成本、进度达到预定目标。因此,在进行项目跟踪之前,必须要建立一个目标项目作为参照。这个参照可以是由当前项目创建的副本,或由其它相似的项目来作为参照。一般地,利用当前项目来建立一个目标项目是比较通行的做法,因为随着项目的进展,项目管理人和计划人都必须根据当前的项目进展情况对比预定的目标,那么就需要有可比较的项目和特征。无疑,自身和自己的影子相比较,是最快捷的途径。值得注意的是,根据P3的使用操作说明,利用别的相似项目作为目标项目,需要将其复制一份,否则建立目标项目之后,其将会从EPS结点中消失。因此,为避免不必要的数据损失,在创建目标项目之前,最好将相似的项目复制一份,或导出到电脑备份起来。

前面已经说到目标项目的建立为项目跟踪做好了准备,而项目的最终控制目标是明确的,即工期和费用是有一个明确的控制指标,因此我们就可以创建一些临界值来监测项目的健康程度,确保项目顺利完成。临界值是指项目管理、控制人员通过设立的进度、费用等方面的上下限值来监测项目执行的状况。例如,在某个项目中,某一材料的采购将影响着整个项目的顺利完工,那么就可以把它作为一个临界值监测点,限定它的开始日期必须不能晚于某个日期。在项目实施的时候,P3就会自动监测这个条件是否被满足,一旦超过设定的条件,P3将会出现提示,并可利用本身的邮件系统将问题发送给相关的执行人员,起到提醒的作用。

Primavera Logo

Primavera 5.0作业、资源、项目分类码的使用(学习小结3)

随着模拟的项目越多,对使用P3越来越上手。各类分类码的使用,最终目的是便于我们在数据多的时候能够快速地筛选出满足自己需要的数据。所以,有关分类码的分类需要花费一定时间来认真讨论和确定。一般来说,各类分类码应满足深度和宽度的需求。也就是说,分类码的宽度应广泛地包括各类内容,而其深度又应达到一定层次。从使用的经验来看,深度最多达到3层即可,而广度应包括各方面的内容。为了节约时间,最好是对已经实践过的项目建立起模板,以便快速地引用。在P3中,分类码主要包括资源分类码作业分类码项目分类码。而角色、OBSEPS则可视为前面三者的上一级分类。

作业分类码

作业分类代码的设置。在P3中划分为三类作业代码,分别是全局、EPS、项目作业代码。而在实际中,考虑到工程项目规模的不同和P3操作人员的多少,则应慎重地选择合适的作业代码分类。如果单是一个人进行操作,显然花费大量时间来分配作业代码是不划算的。因此,应根据作业的最基本性质与专业类别设置不同的作业分类分类代码是必需的。在全局作业代码中,按照建筑工程的作业内容进行二级分类即可,即只达到单位工程的级别即可。而在EPS作业代码中,则分划分到三级作业代码,即达到分部工程规模即可。而在项目作业代码中,则可达到分项工程的规模。于我而言,由于各个工程的规模不同,而我所参与的项目,规模都属于中小型,因此,我采用的是,在全局作业代码中达到分部工程的级别。而在EPS和项目作业代码中,则没有建立相应的作业代码。

在P3中,作业的范围扩大了。除了我们通常所说的建筑工程内容之外,而其它的例如工程款支付、合同签订也可一道作业来处理。而在实际的工程中,资金的获取与支付更为重要。并且,前期规划设计与征地拆迁也是项目中花费时间长的阶段性工作,因此将它单独地划分出来并赋予作业代码,利于一个综合的大型项目筛选不同的作业。例如,我们将所有的电气安装作业赋予了“电气安装”这个作业分类码之后,就可在“作业过滤器”中建立一个过滤器,其条件为“作业代码 = 电气安装”,应用过滤器之后,我们就可以在左侧的作业视图中看到所有的电气安装作业,而其它的作业则被隐藏起来。如果我们还想显示其它的有关安装专业的作业,则可在过滤器中设定过滤条件,满足查看的需要。

资源分类码

资源分类码。刚开始的时候我曾设想将其划分为五级,但后来发现资源分类码太多,不利于选择。因此,我采用了一个折中的办法,将资源分类码划分为两级,即只包括大中两类资源分类。例如,4表示水暖材料,而41则表示水暖管材,而在资源代码中,则再进行两级划分。具体操作是这样的,411表示钢管,4111则表示无缝钢管,然后用管径来表示管材的主要特征,最后一位是表示压力等级。如果有不同厂家的材料,则在最后一位加上三位数表示不同厂家的材料。这样的表示方法,减少了资源分类码的层次,利于记忆和输入材料代码。当然,这需要根据不同的项目规模和操作人员的习惯来选择合适的材料分类方法和资源分类代码。

项目分类码

项目分类码。由于这个分类只是用作筛选项目而作的分类,当项目数量不多的时候,没有必要用得上。而当项目数量多起来的时候,则需要考虑按一定的规模来划分。我认为,把专业性质和项目规模作为项目分类的特征是合适的。无论是在专业建筑公司还是综合型的建筑公司,其所承包的项目都带有这两个明显的特征。

Primavera Logo

Primavera 5.0有关费用汇总、分析的方法与过程2(学习体会11)

上篇已经谈到了费用自上而下的分摊方法,为了使计划所需费用符合企业的资金使用要求,我们有必要将作业所产生的费用进行汇总,用于对比初定的资金使用计划。假如作业计划所需的费用符合使用要求,那么该计划在资金使用方面是可行的,但作业计划是否得到批准,还需要从工程的角度和销售因素来考虑。总之,费用汇总的目的,是作为投资者进行决策的依据。

作业费用的汇总实际上并不复杂,最重要的是加载的资源和分摊的费用要符合作业的实际要求。因此,要求操作者拥有较高的预算水平,并有一定的项目预结算经历。同时,在增加作业的时候,就需要为作业指定一种费用科目。最后,待作业计划满足资源平衡和工期进度要求后,在跟踪窗口或资源分配窗口都可以看到科目汇总的结果。作业费用的汇总有两种方式,一种是基于WBS结点的汇总,可在报表中查看到。另一种是基于费用科目科目的汇总,这可在资源分配窗口中看到结果。具体的操作方法如下:

1) WBS结点汇总。打开WBS结点,在视图中右键“自定义栏位”,加入完成时的费用和本期费用,同时调整一下各栏位的宽度,以便拥有较好的视图。

2) 费用科目汇总。在“企业”菜单中选择“资源分配”,然后进入资源分配窗口。在左侧视图中右键“分组和排序条件”选择“费用科目”,此时所有作业将近费用科目进行汇总。同时在右侧视图中右键时间标尺,将其设置为项目最早开始的时间。同时,可根据自己的需要,自定义要显示的剖析表字段。

在项目实际应用中,项目前期需要用到后一种方式,主要是该阶段为投资决策阶段,投资者需要清楚地了解费用的分布情况,包括费用的科目和需求时间。无疑,后一种方式更适合投资者了解资金的使用计划。而在项目实施过程中,就要用到WBS结点汇总的方式。因为该阶段是时段性的费用投入,投资者和工程管理人员都需要清楚地了解各分部分项工程所消耗的费用。而WBS结点费用可以反映出当前已经投入的资金和尚需资金,甚至于资源数量。

总的来说,费用汇总的关键在于建立合适的费用科目。关于这一点,需要一定的财务知识和时间经验的积累。毕竟,各个公司的财务制度和投资决策者所需要的数据也不同。我们可先建立一个标准的费用科目类别,然后再慢慢添加具体的费用科目。而对于发生费用科目改变的作业,该如何快速地成批修改,这是今后需要解决的问题。不知道P3中有没有提供进行数据批处理的工具?

Primavera Logo

Primavera 5.0有关费用汇总、分析的方法与过程1(学习体会10)

经过一段时间的摸索,终于可以编制完成一个比较小规模的项目计划了。这离学习P3仅有一个月的时间,应该说取得了不小的进步。然而,这并不能体现P3的优越性。因为相对于一个小规模的作业计划,其涉及的作业数量并不多,加上并没有过多考虑与其它相关专业的作业衔接,即限制条件比较少,因此并没有达到应用的要求。但这只作为一个模拟作业计划来说,已经足够了。

为了更好地体现计划在项目管理的重要性,以及费用控制体系的优越性,现在就让我们来学习P3有关费用汇总、分析的方法与过程。前面已经很多次强调过,作业计划是否得到批准,最关键在于费用的控制。而现在,我们就来揭开这个关于项目管理中最敏感的话题,看看P3是如何将费用分解和汇总的。

建立资源库

首先来说,要想进行费用分析,得先建立一个可衡量的资源库。我们基于项目作业费用的分析,首先是建立资源费用分析的基础之上。在作业的总结中,已经很深入地讨论过这个问题。如何建立有效的资源库呢?这要根据企业管理的深度和经验积累,因为建立一个合适的材料数据库并不是一件容易的事。在这里,需要强调的一点是,对于国内的实际情况,有关定额是否可以作为一种资源?从理论来说,定额是具有单价的可衡量的作业,是可以作为一种资源来看待。但采用定额作为资源来考虑,由于涉及工程取费问题和并不能反映作业所需要的具体资源数量,如何解决定额费用与费率的问题,还需要更一步讨论。

我有个想法,就是将取费之后的费用采用其它费用的形式随作业时间分摊到WBS结点中去。即,两者之间的差额作为其它费用来看待,如果其汇总之后的总价与预算造价相差很小,可作为一种解决方法来使用。这种方法用于工程进度正常的情况下,是可行的,作为进度作业计划来说,对其它费用并没有影响。但用于跟踪阶段,一旦实际进度出现偏差,那么随着时间周期的延长而造成赢得值的偏差。至于实际效果如何,我将会在后面的多个项目中进行论证,以便求得一种最好的分摊方法。

建立费用体系

第二是建立费用体系。由于P3支持自上而下的费用分摊和自下而上的费用汇总,因此必须用一定的组织结构形式把这种费用清晰地表示出来。有关费用体系的作用,其本身就是将费用按照一定的组织形式进行罗列的方法,具体分类可参考财务会计的有关书籍。我在前面也对费用体系分类进行了讨论,也可参考。在这里需要说明的是,费用科目最好用拼音字母+数字代码的形式来表述,这是因为在查找科目类别的时候居然需要输入科目简码的前几个字母。这是我刚开始建立科目的时候没有想到的,所以造成后来分配查找科目比较麻烦。通常财务上是以数字编码的结构形式来建立费用科目体系,对于专门从事财务管理的人来,经过一段的使用熟悉和长时间的使用,对这套编码系统很容易上手。但因为我本身对枯燥的数字没有兴趣,不如拼音首字母+数字的方式来得方便。比如在室外管网工程中,我直接用管网的两个字母来作为费用科目的大类别,再用1表示雨水管网,2表示管网等等。在各分部工程下来,又用一位数字来表示工程费用,如1表示土方工程,2表示管道安装,3表示其它费用;如需更细划分,则在下面再分解。那么在查找费用科目的时候,就直接输入GW311,就是表示给水管网的管道安装费用科目。有这里有个小问题,就是采用树型费用科目时,P3自动帮你添加费用科目分隔后缀,在作业中输入费用科目代码时也不得不跟着输入那个小圆点,减慢了输入的速度。如果不采用树型的费用科目体系,又让数据结构显得不够清晰。建议操作者对每一种费用科目的层次不要超过3种,这种便比较省事。

建立费用体系的目的,也就是将我们以前粗放式资金控制改为精细式控制的模式。同时,也可利用其汇总方式及时更新汇总项目资金使用情况,以便决策层进行投资决策控制。对于一个项目来说,其涉及的费用主要是工程费用和管理费用;而对于一个公司来说,其所涉及的费用可包括更多方面,为了有效地调配资金和计算项目的收益情况,费用体系的建立显得尤为重要。而这又是很多工程人员所欠缺的,因为对一个公司来说,它的财务往往是最机密的部分,而作为计划人员,他不可能或很少能得到有效的财务信息,而这些因素都将影响着计划的实施。因此,由上而下的费用分摊适用于预算人员、财务人员和高层领导进行;由下而上的费用汇总可由各专业工程师、计划人员进行资源加载汇总,再由计划人员对比这种方式的差异进行调整,直到符合各部门的要求为止。如不能同时满足,则应以公司的销售进度为主要参考依据,再次为工程进度要求,然后是财务的支出收益计划。

费用的分摊与汇总

第三是掌握费用分摊和汇总的计算方法。前面说过,费用的分摊是由上而下的,因此要根据项目的概算文件将费用进行分摊。概算文件是否得到批准,这是控制费用的关键,也是分摊的依据。其内容包括:1)建立WBS结点预算费用;2)建立支出与收益计划;3)定义资金来源。通过这三个步骤,我们就可以将概算的费用分摊到WBS结点中去,作为作业自下而上的汇总对比参考点。举个例子来说,一个项目中,安装工程占了该项目资金的20%,那么我们就可以把这20%的资金分配到安装工程这个结点中,而在安装工程中又分为水暖安装、电气安装等等,再将这20%的费用分摊下去。由于这是根据概算文件来进行估算分摊的,因此并不是很准确地反映该结点的费用。但这只是作为一个参考点和资金支出计划的一个控制点,可在作业加载资源之后进行调整,直至符合企业的资金使用要求为止。

由于自上而下的费用分摊是粗放式的控制,为达到更精细的资金控制要求,也需要作业费用从下而上汇总到WBS结点进行对照。由于作业加载的资源已经进行量化,因此已经达到了一个比较精确的预算要求。而我们所需要做的,如何分析这些资源符合企业的使用计划并进行调整。举个例子来说,现企业有两台勾机,但某道作业在某个时段需要3台勾机,那么显然就出现了资源超负荷使用的情况,在这种情况下就必须进行资源平衡。例如我们可通过增加作业时间来满足资源使用要求,还可以通过其它方式和手段来调整计划,使之符合生产的需要。这些内容会在下一体会中进行探讨。

Primavera Logo

Primavera 5.0关于作业的综合小结

经过一段时间的学习,已经能够开始使用P3来编制进度计划。由于之前学习了MS PROJECT,有一定的计划编制基础。同时,这次是根据做过一个项目来作为蓝本,用以检验P3的计划、跟踪能力,因此在编制过程中没有遇上什么难度。重要的是,这一周因学习P3的缘故,开始使用预算软件来进行各项工作内容的综合单价,为建立预算体系和成本核算体系建立了基础,也为计划的执行、跟踪提供了决策依据。下面对作业作一个综合的小结。

在P3中,经过EPSWBS结构之后,已经将计划分解到了可控制的纲领性控制文件。而作业则是在此基础进行WBS细分的可操作步骤,因此在增加作业之前,一定要把WBS分解好。看到网上的一篇,大意是说计划分解能力是项目经理的核心能力。这个论点很有道理,在任何计划中,都是遵循从大到小的工作分解,随着分解的深入,计划人就必须对项目所涉及的工作内容非常熟悉,否则会引起计划不周全,执行过程中出现突发问题时就会准备不足。同时,作业的分解是构成成本体系的基本单元,当每道作业所需要的资源确定下来之后,最后将从下而上汇总到WBS结点再到项目级的EPS结点。因此,学习者必须在WBS分解上多花些功夫。这是因为,作业可以由其它专业的人或其它参与单位来进行编制,但作为项目的主要发起人,负责人必须首先建立合适的WBS体系,别人才能更深入地编制计划。

同时,对于重要作业(关键路径作业)的限制条件,作为计划者必须分析这一作业执行过程中可能出现的问题,也就是考虑风险问题。由于计划的完成有很多影响因素,不仅是技术上的,还有公司管理制度上的一些限制,还有其它的自然环境因素影响及社会因素影响。恰当地分析这些关系对计划的影响程度,有助于分析计划能否按期完成。当然,这些也可在以后的计划执行、跟踪过程中进行调整,但计划的目的就是防患未然,越早发现问题,越能提高工作效率,对于项目的成功无疑有巨大的作用。

对于作业的增加,还必须注意分配角色或资源。计划是否得到批准,主要取决于两个因素:一是进度是否满足项目要求;二是资金是否满足预定目标。而成本核算体系汇总计算的基础就是作业分配的资源或角色(其中包含了计算过程所需的单价),因此计划者必须在增加作业的时候为作业加载合适的资源。在这里会有一个精度的问题,作为P3来说,限于功能的设置,很难像专门的预算软件那样来建立一份很精确的预算文件。如果要像预算软件那样,则需要花费更多的时间和精力去建立和维护资源库和定额库,无疑增加了操作者的负担。

因此,在作业增加之前,除了要建立主材的资源库之外,还要求操作者按照清单计价的方式首先对工程费用和工作内容进行分解,经过分解之后变成可衡量的综合单价。这个综合单价最好是按照预算软件中的人、材、机单价来构成,比如安装DN25管道的综合单价是12元/米,是由8元的材料、3元的人工、1元的机械费来组成。每种资源相当于预算中的定额,并且要以标准单位来作为资源的单位,不能用定额单位来作为单位。当资源一旦分解为综合单价之后,那么在P3中,计划控制就变得简单而且是可操作的。

由于综合单价是根据预算文件估算出来的,在精度上也能达到成本核算的要求。同时,由于综合单价已经进行标准的量化,分解为每米、每平方米多少钱的单位,对于后面计划跟踪也提供了量化的参考。即,在管道安装工程中,这种方便性体现犹为明显。比如,一段100米的管道,已经完成了80米,那么完成这80米所花费的材料、人工、机械都可以计算得出。而对于一些如土建工程的挖方量、抹灰等与面积、体积不易计量的工程量,则可采用百分比的形式来估算完成工程量。虽然,这对控制精度造成一定的影响,但在计划控制里,这已经达到了我们所想要的效果。所以,这就要求操作者具有较高的预算能力,或者由公司派专门负责预算的人员来执行该工作。

Primavera Logo

Primavera 5.0作业角色与计划及费用精度的问题(学习体会九)

学习完作业的基本概念之后,我们很快就可以进入计划编制阶段。对于一个项目进度计划来说,它就是由一定数量的WBS结点和作业来组成的。但是,站在不同的参与建设的单位的角度来看,由于所处的角色不同,那么分解出来的WBS也不同,间接造成了作业的共同性和差异性。在这里,就是研究如何将不同的参建单位的作业计划的特点和如何将所有的计划汇总在一起。

不同角色的作业差异

首先,虽然各参建单位都是组成项目的主体,但由于它们所处的角色和地位不同,造成了作业计划的精细程度不同。相对业主来说,它主要是从大的方面去控制,比如图纸落实、手续办理、工程验收、工程款支付等一些项目重要活动,因此其作业计划侧重于里程碑式的作业。但对施工单位说,他必须在既定的合同文件、图纸之下按质按量按时完成作业计划,因此作业计划侧重于施工管理方面,也是侧重于可量化控制的作业计划。在这个进度计划里,基本上所有的作业都被量化,变得更具操作性,能够用来组织实施材料、人力、机械的调配。

同时,鉴于各角色和地位不同,在一些作业交接时,所执行的作业也是不再的。例如同是竣工验收,那么业主单位更多的是组织作用,比如竣工验收方案的编写、提交,会场的布置等,而施工单位则必须准备好各相关资料。

在存在作业差异性的情况下,业主作为参建单位最重要的角色,自然要承担起将各参建单位的作业计划进行汇总优化并发布出来,这就是作为业主在现实中必须要面对的问题。一个作业计划的好坏,取决于事前是否进行充分的分析、评估和论证。然而,在经济市场条件下,有时候科学决策必须让位于面子工程、政绩工程。在领导眼前,有条件当然要上,没有条件也要创造条件上。这是项目管理中最为担心和窝心的事情,但现在是卖方的市场,即使你有千般不愿意,也总不能与公司的经济效益和个人的利益过不去吧。

作业计划的合成

关于作业计划的合成,网上介绍有这样一种方法。一、二级计划由业主编写,三、四级计划由施工单位编写。在业主将一、二级计划做好之后,再将此计划通过网络传输给施工单位,然后施工单位以此为蓝本,将一、二级计划的作业都作为WBS结点,再在下面进行详细的作业分解。最后,由业主将各施工单位提交上来的作业计划进行调整和优化,达成共识之后再发布给各施工单位。这一种方式,我还没有试过。从理论上来说,这是可行的。但最终取决于业主代表和施工单位的紧密配合,因为在计划调整优化过程中,必须会引起各单位的计划变化,而这种变化在很多时候都会引起造价的变化。特别是在工期紧张的时候,这种作业调整变得尤为敏感。而在实际中,如果双方不能在利益上达到平衡,那么计划就没法再执行下去。

估算费用与预算费用的精度

第三问题是,关系作业估算费用和实际预算费用的精度问题。由于在P3中,作业加载的资源不能像预算软件那样详细,因此出现偏差在所难免,与最后的实际造价也会有一定的偏差。那么我们如何来看待这个问题呢?首先我们得明白,P3的主要长处在于计划的编制和跟踪,而不是预算,因此并不能在预算精度上对它作过多强求。第二,对于一个工程项目来说,由于建设工期过长,各方面的因素影响很大,导致造价出现变化。所以出现偏差是正常的,但只要精度在我们可控制的范围之内,还是认为它是可行的。例如说,一个项目预算造价为30万,但在P3中经过资源加载后估算总价为29.3万,但最后实际结算总价为30.4万,我们是否可以说P3达不到计划控制的要求呢?当然不能,因为即使在预算专业上,也存在允许偏差这一存在。第三,从工程造价费用分解来看,由于工程费用是由人、材、机三种费用构成,但由于工程的规模不同导致费率的不同,而在P3中以基本的人、材、机来构成工程估算费用,偏差肯定存在。但这一偏差与预算文件的总价相差不超过5%,我认为亦是可以接受的,毕竟P3不能作为正式的预算文件,也不可能作为最后的结算文件。第四,我们最终的目的是进行工程总价控制,对于各分部、分项工程的费用,只要求各单项工程的费用不得超过所控制的底线即可。从这个意义上来说,各分部、分项工程的费用只是作为管理控制的一个目标参考值,这个就是通常所说的赢得值。因而,从理论上来看,使用P3完全可以符合计划控制所要求的费用精度问题。

人们之所以对费用精度存在过高的要求,完全是因为基于领导层对管理层的不信任。在实际中,由于材料信息的不透明,因而造成了造价相差较大,特别是对一些私营企业来说,对于材料的采购控制得非常严格,也间接地造成了计划执行的时间偏差。而在作业计划中,也需要考虑到材料采购这一非常现实和严峻的问题。留给材料采购的时间相对来说需要多一点,并需要提前进行。而与此相关的图纸、预算等作业也相应地开展,这是我在之前的项目管理中有深刻的体会。

Primavera Logo

Primavera 5.0资源库的建立(学习体会八)

与其它工程项目管理软件一样,在primavera5.0中,资源库的建立同样也是工作量最大的部分。相比于功茗工程管理软件,P5由于其操作界面良好,并能自由地复制相似数据和位置调整,减少了部分工作量。但由于建设工程中涉及的材料非常多,而这些材料又是构成工程造价的主要部分,所以,必须持续地建立起资源数据库。

这里说的持续,正是因为资源库的数据量非常之大,没有一定时间的积累,不可能达到满足所有项目的基本要求。而要达到可持续的目标,则在开始必须对材料的分类进行明确,也就是标准化工作。具体的分类方法,可参照前面的学习体会和空间里的文章。这里强调的是,对材料代码的标准化工作也是非常重要的。

在这里谈一下材料数据输入的感受。首先是创建材料分类库,将其按定额的分类方法建立,但是细分至三级。在三级结点下面可以建立资源数据了。根据材料的特点,同一类别的材料只是名称、规格和单价不同,为了加快输入速度,应先输入一条数据,分配好资源代码/角色,再进行复制粘贴。由于primavera5.0在复制时自动添加“-1”为后缀,所以个人并不赞同成批复制数据,那样改起来的时间比单一复制的时间要花得多。如果能够导入excel或其它数据库的数据文件就好了,这一点比不上国内的软件。

资料单价

另外一个是对资料单价的确定问题。由于在P5中,没有独立的财务系统,所有的财务数据都必须由单价乘以数量或时间来汇总取得,因此对财务处理并不方便。虽然如此,对于工程的概预算亦能达到基本的深度要求。如想体现一个公司的管理费用表,则可单独建立一个项目,用以管理公司的财务费用。这类费用由于只属于财务部门的业务,所以,该项目的访问成员则只有财务人员可以进入。需要注意的是,在计划中同样需要使用到类似管理人员的人力资源,并且项目默认的单价类型为第一单价,所以在建立管理人员资源时,可用其第一单价类型设置为0,即只有使用的数量,而没有单价,避免在工程管理中出现管理费用与财务的管理费用相冲突。同时启用第二类型至第五类型单价,分别设置为工资、奖金、加班费、补贴。其单价与现实的工资费用挂钩,这样就可以建立一个初级的财务管理系统。

值得一提的是,每种单价下面都可以根据时间的不同建立某时段的单价,这样做的好处就是只需确保系统时间准确,P5便会自动替换相应时间范围内的单价,对于时效性非常强的材料和人工来说,是很贴心的设计。比如说,某种材料2008年1月份之前的单价是98元/米,但后来由于各种因素涨价了,到了5月份便涨到了106元/米。我们便可以在该单价类型下增加一单价,生效日期为2008年5月1日。那么在这个生效日期之后使用该材料,其单价便是106元/米。需要注意的是,必须在项目建立的时候就要指定该单价类型,否则并不能生效。

在P5中,由于建立相应的定额库比较困难,所以只有采用清单计价的方式最适合用来做预算。因此,为了在项目实施之前对该项目做一个评估,无论如何都需要建立一个预算文件。所以对于材料的单价,我有个想法,就是将第一单价设为材料的平均单价,第二单价为最低单价,第三单价为低单价,第四单价为较高单价,第五单价为最高单价。这样做的目的就是建立一种预算体系,可以分析对比工程造价。对业主来说,在招投标阶段,由于面对不同投标单位,那么通过分析该项目的资源数据就可以得知,投标单位的报价是否合理。这只是我的初步构想,还需在以后的实际项目中进行检验。

P5的优劣势

当然,这个与国内的工程项目管理软件相比,P5是做得不足的地方。纵观国内的各种ERP软件和EMP软件,其大都与财务系统集成,便于公司在进行工程管理的时候,同时能够导入到财务系统中进行财务业务办理。但这一类软件同样也有一定的缺点,由于公司的财务往往是最高机密,因此与工程管理软件集成在一起,会引发相应的数据安全问题。而单单用它来做为工种费用的财务管理,P5同样也可达到相应的效果。从这个层次上来说,P5与国内的ERP软件打成了平手。但它在数据处理上更胜一筹,因为它并不要求操作者懂得很专业的财务知识,只要懂得平常的财务开支方法,即可进行相应的财务业务处理。

Primavera Logo

Primavera作业工期类型与作业间逻辑关系(学习体会七)

本文是上篇《Primavera有关作业的一些概念》的续篇,将介绍作业工期类型与作业见逻辑关系。

作业工期类型

每一道作业都会使用一种工期完成百分比类型以便在进行进度更新时以何种方式来进行计算。决定在更新作业时,进度、资源可用情况或费用中,那一项将起决定作用。工期类型仅在作业分配了资源时才会发生作用,但对配合作业不起作用,因为配合作业本身只有开始或完成日期,并且不能分配资源只能分配其它费用,所以,作业工期类型对其不起作用。工期的计算式为:资源用量/单位时间资源用量。下面根据计算式来分析当某个变量改变时,其它值改变达到资源平衡的目的。为此,我们先来学习作业工期类型的分类和特点。

1.1 固定工期和单位时间用量或固定工期和资源用量:表示进度工期是项目计划中的决定性因素。当修改或更新作业时,作业工期不变,而且根本就不考虑分配的资源数据。通常在使用任务作业类型时,选择该工期类型。当更新作业的尚需工期时,可以选择让P5来计划尚需数量或单位时间用量。如果想要重新计算尚需数量或单位时间用量并保持资源的单位时间用量恒定的话,则选择固定工期和单位时间用量。

1.2 固定单位时间用量:表示资源是否可用是项目计划最关键的部分。在该种情况下,即使作业工期或工作量改变,单位时间用量也将保持恒定不变,通常对于独立式作业来选择使用这种工期类型,例如有一名工程师,每天仅工作4小时。

1.3 固定资源用量:表示作业的预算(数量或费用)是一个限制性的因素,也就是说作业的工作总量是固定不变的,当变更作业时,即使作业的工期或资源单位时间用量改变,完成作业所需要的资源用量(工作量)也不会改变。一般来说,可以将该类型与独立式作业一起作用,当增加新资源给作业时,则可以缩短作业的工期。例如,在室外管网管道安装工程中,资源用量基本是确定不变的,当增加劳动力时,则会缩短管道安装的工期。但这也需要施工现场提供足够的场地。

作业间逻辑关系

作业间逻辑关系,表示两作业之间的依赖关系,进而确定时间先后顺序。在P3中一旦设置好作业间的逻辑关系和所需工期,在执行进度计算时便会自动按照逻辑关系来计算出作业的开始时间和结束时间。这一点将在编制计划时得到有效的体验。在P3中共有四种,分别是完成到开始(FS),完成到完成(FF),开始到开始(SS),开始到完成(SF)。注,S是Start的英语单词,F是Finash的简写。下面以A代表紧前作业,B代表后续作业,来说明四种逻辑关系。

2.1 完成到开始:这是P3中默认的逻辑关系,它表示作业B的开始取决于作业A的完成。也就是说,只有作业A完成之后,作业B才能开始。例如,在室外管网施工中,需要回填时常需要对管道进行试压或其它试验才能回填,因此,回填这道作业的开始时间取决于管道试验是否完成并且合格。所以这两者的关系就是完成到开始的逻辑关系。

2.2 完成到完成:它表示作业B的完成取决于作业A的完成,只有作业A完成了,作业B才能完成。比如在楼板混凝土浇注阶段,水电预埋管道、洞口的完成直接影响着混凝土浇注,而按正常的作业顺序,必须等水电管道预埋完成之后才可以浇注混凝土。所以这两者是完成到完成的关系,但在时间上有延时,因为楼层浇注混凝土是需要一到两天的时间的。注,如采用完成到开始的逻辑关系亦可以,但在现实中,为了赶进度,亦可能在水电基本完成的时间就开始浇注混凝土。

2.3 开始到开始:它表示作业B的开始取决于作业A的开始,只有作业A开始了,作业B才能开始。比如室内水电安装时,需在墙上开凿管槽,那么必须等砌体工程基本完成或完成到一定规模之后,水电工才会进场开凿。这两者构成了开始到开始的关系,但在时间上亦有延迟。

2.4 开始到完成:它表示作业B的完成取决于作业A的开始,只有作业A开始了,作业B才能完成。

总结

在上面的例子中,我们可以发现作业之间的逻辑关系并不是有十分严格的界限,这是因为存在作业延时的关系。而在实际中,也可通过设置延时来采用默认的FS关系,这样就不用每次都选择作业逻辑关系类型。延时分为正延时和负延时,正延时表示作业时间往后推,负延时表示作业时间往前推。例如,在楼层浇注混凝土和模板拆除这两道作业之间,是完成到开始的关系。但施工规范要求,只有混凝土达到一定强度之后,模板方可拆除。假如延时设置为10,那么模板拆除作业便会在混凝土浇注完成之后的第10天开始。