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Primavera 5.0项目跟踪1之执行前的准备与资源平衡(学习12)

虽然个人感觉这个计划编排得已经比较完美,但是否能够得到顺利实施,还得看看实际运行的结果。很多时候,不得不承认经验是非常重要的,而对无法控制的角色,也因自己的能力和位置而无法去控制。这不仅仅是一个技术人员和计划人员的事情,而是关系到整个项目开发公司的事情,同时也关系到外联单位的事情。所以,只能走一步算一步了。

项目管理理论来说,一个计划即使再完美,若不能得到有效执行,始终不能实现项目预定的目标。因此,项目跟踪就是起到检查、反馈、改进的作用,而这也是很多执行力理论里强调的检查。在这里就涉及到很多问题,检查反馈是否客观地反映项目实际进度和资源消耗情况,并且及时地向计划部门反馈,这需要有一批专业人才来执行。改进是否得到有效执行和总结,不仅需要设计人与投资人的妥协与协商,也需要执行人员的理性对待和真实反馈。无疑,客观性和及时性是项目跟踪的最重要的两个评价指标,在现实中可能会因为许多利益的关系而出现偏差,使得计划脱离了实际,但我依然想从技术层面上来讨论项目跟踪的问题。 ­

执行前的准备

首先,在项目开始执行前,我们需要做一些项目作业计划评估、调整的准备工作。主要包括:­

1)检查作业计划最后完成日期和关键作业线路的最终日期是否满足预定目标?这首先是从进度的角度来考虑问题,从项目管理的角度来说,所有的任务时间必定是在既定的计划最后完成日期上进行的推算或演算。所以,如果逻辑计算的工期无法满足既定的工期要求,那么就需要进行调整。至于这个工期是否合理,还需要通过资源的消耗费用来综合评定。­所以,第一步我们得到的是满足既定工期的逻辑合理工期。

2)关键作业总浮时是否等于0?­由于计划主要考虑的是关键作业的实现以保证整个计划的实现,所以对关键作业的总浮时作出了等于零的规定。对于这个命题,有的管理者认为在项目实施过程中,关键作业会随着计划的实际执行而发生变化,因此其是在不断变化的,那么就需要在计划实施的过程中不断在调整整个作业计划,显然不太可取。所以,在优化过程中需要对关键部位或关键结点的工期进行约定,以约束计划在一定空间内发生调整。也可以说,像现实中反映的一样,当建筑主体结构完成之后,装修工程和安装工程的各个施工时段和部位可以根据项目的实际情况来进行安排,但要确保最后的竣工时间。而这些细分下来的作业计划就由总承包单位、分包单位进行协调安排,以保证总体工期目标的实现。

若这两个条件同时得到满足,该计划可以批准执行。假如前述两个条件不能同时满足,就需要调整作业计划中的资源、开始日期或逻辑关系,直至使之同时符合要求。这个阶段,也就是计划的优化阶段,这个阶段也是最考验人耐心的时候,也是成为一个优秀的计划工程师的必经之路。关于计划的优化,将会有专门的文章对它进行讨论,在此就不展开了。

资源平衡

其次,需要查看资源使用是否超负荷。这可在资源直方图中可以查看到。若有资源超负荷使用,则应进行资源平衡。其处理原则为:

1)强制限制条件 具有强制开始与完成日期的作业将优先获得资源。

2)逻辑关系:紧前作业优先获得资源。

3)平衡优先级:根据某一栏位的顺序来决定作业获得资源的顺序。要注意的是,在刚开始制定的计划中,除了项目开始日期和项目结束日期,其它情况下很少会使用强制限制条件,因此在这种情况下,很容易获得资源平衡。但在项目运行过程中,由于外界因素的影响可能会导致项目进度延误,但为了如期完成作业计划,此时就很可能增加一些强制完成条件,在这样的情况下,就很容易出现资源超负荷使用。所以,在跟踪过程中,尤其需要关注项目的进展情况。 ­

我们还可在P3的“工具”菜单中选择“资源平衡”选项,P3提供了下面三种具体设置选项。

1)进度计算时自动进行资源平衡。选中该项,在进行进度计算时会自动进行资源平衡。

2)考虑在其它项目中的分配,这样项目的优先级大于/等于。由于资源可能分配了多个项目,选中该选项并定义相应的优先级数值,则表示在进行资源平衡时会考虑优先级大于/等于该数值的项目。

3)保持进度最早和最晚日期。选中该选项,则在平衡前,项目的当前最早日期将会被保存。查看平衡后的日期与平衡前日期对比,可将最早开始与完成日期、尚需最早与完成日期栏位显示出来,如下图所示。如果不选中该选项,则会执行后推法平衡,即在不影响项目完成的情况安排作业的日期。作业的最早开始与完成日期将会等于平衡后的日期。如果作业在最晚日期范围内得不到足够资源,则会安排到最早日期。无论是否选中该选项,在进行进度计算后,平衡后的日期又会回到平衡前原来的那样。

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Primavera 5.0项目跟踪2之临界值(学习体会13)

Primavera 项目跟踪的­目的在于,比较当前项目与目标项目的差异,找出需要解决的问题,并控制成本、进度达到预定目标。因此,在进行项目跟踪之前,必须要建立一个目标项目作为参照。这个参照可以是由当前项目创建的副本,或由其它相似的项目来作为参照。一般地,利用当前项目来建立一个目标项目是比较通行的做法,因为随着项目的进展,项目管理人和计划人都必须根据当前的项目进展情况对比预定的目标,那么就需要有可比较的项目和特征。无疑,自身和自己的影子相比较,是最快捷的途径。值得注意的是,根据P3的使用操作说明,利用别的相似项目作为目标项目,需要将其复制一份,否则建立目标项目之后,其将会从EPS结点中消失。因此,为避免不必要的数据损失,在创建目标项目之前,最好将相似的项目复制一份,或导出到电脑备份起来。

前面已经说到目标项目的建立为项目跟踪做好了准备,而项目的最终控制目标是明确的,即工期和费用是有一个明确的控制指标,因此我们就可以创建一些临界值来监测项目的健康程度,确保项目顺利完成。临界值是指项目管理、控制人员通过设立的进度、费用等方面的上下限值来监测项目执行的状况。例如,在某个项目中,某一材料的采购将影响着整个项目的顺利完工,那么就可以把它作为一个临界值监测点,限定它的开始日期必须不能晚于某个日期。在项目实施的时候,P3就会自动监测这个条件是否被满足,一旦超过设定的条件,P3将会出现提示,并可利用本身的邮件系统将问题发送给相关的执行人员,起到提醒的作用。

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Primavera 5.0作业、资源、项目分类码的使用(学习小结3)

随着模拟的项目越多,对使用P3越来越上手。各类分类码的使用,最终目的是便于我们在数据多的时候能够快速地筛选出满足自己需要的数据。所以,有关分类码的分类需要花费一定时间来认真讨论和确定。一般来说,各类分类码应满足深度和宽度的需求。也就是说,分类码的宽度应广泛地包括各类内容,而其深度又应达到一定层次。从使用的经验来看,深度最多达到3层即可,而广度应包括各方面的内容。为了节约时间,最好是对已经实践过的项目建立起模板,以便快速地引用。在P3中,分类码主要包括资源分类码作业分类码项目分类码。而角色、OBSEPS则可视为前面三者的上一级分类。

作业分类码

作业分类代码的设置。在P3中划分为三类作业代码,分别是全局、EPS、项目作业代码。而在实际中,考虑到工程项目规模的不同和P3操作人员的多少,则应慎重地选择合适的作业代码分类。如果单是一个人进行操作,显然花费大量时间来分配作业代码是不划算的。因此,应根据作业的最基本性质与专业类别设置不同的作业分类分类代码是必需的。在全局作业代码中,按照建筑工程的作业内容进行二级分类即可,即只达到单位工程的级别即可。而在EPS作业代码中,则分划分到三级作业代码,即达到分部工程规模即可。而在项目作业代码中,则可达到分项工程的规模。于我而言,由于各个工程的规模不同,而我所参与的项目,规模都属于中小型,因此,我采用的是,在全局作业代码中达到分部工程的级别。而在EPS和项目作业代码中,则没有建立相应的作业代码。

在P3中,作业的范围扩大了。除了我们通常所说的建筑工程内容之外,而其它的例如工程款支付、合同签订也可一道作业来处理。而在实际的工程中,资金的获取与支付更为重要。并且,前期规划设计与征地拆迁也是项目中花费时间长的阶段性工作,因此将它单独地划分出来并赋予作业代码,利于一个综合的大型项目筛选不同的作业。例如,我们将所有的电气安装作业赋予了“电气安装”这个作业分类码之后,就可在“作业过滤器”中建立一个过滤器,其条件为“作业代码 = 电气安装”,应用过滤器之后,我们就可以在左侧的作业视图中看到所有的电气安装作业,而其它的作业则被隐藏起来。如果我们还想显示其它的有关安装专业的作业,则可在过滤器中设定过滤条件,满足查看的需要。

资源分类码

资源分类码。刚开始的时候我曾设想将其划分为五级,但后来发现资源分类码太多,不利于选择。因此,我采用了一个折中的办法,将资源分类码划分为两级,即只包括大中两类资源分类。例如,4表示水暖材料,而41则表示水暖管材,而在资源代码中,则再进行两级划分。具体操作是这样的,411表示钢管,4111则表示无缝钢管,然后用管径来表示管材的主要特征,最后一位是表示压力等级。如果有不同厂家的材料,则在最后一位加上三位数表示不同厂家的材料。这样的表示方法,减少了资源分类码的层次,利于记忆和输入材料代码。当然,这需要根据不同的项目规模和操作人员的习惯来选择合适的材料分类方法和资源分类代码。

项目分类码

项目分类码。由于这个分类只是用作筛选项目而作的分类,当项目数量不多的时候,没有必要用得上。而当项目数量多起来的时候,则需要考虑按一定的规模来划分。我认为,把专业性质和项目规模作为项目分类的特征是合适的。无论是在专业建筑公司还是综合型的建筑公司,其所承包的项目都带有这两个明显的特征。

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Primavera 5.0有关费用汇总、分析的方法与过程2(学习体会11)

上篇已经谈到了费用自上而下的分摊方法,为了使计划所需费用符合企业的资金使用要求,我们有必要将作业所产生的费用进行汇总,用于对比初定的资金使用计划。假如作业计划所需的费用符合使用要求,那么该计划在资金使用方面是可行的,但作业计划是否得到批准,还需要从工程的角度和销售因素来考虑。总之,费用汇总的目的,是作为投资者进行决策的依据。

作业费用的汇总实际上并不复杂,最重要的是加载的资源和分摊的费用要符合作业的实际要求。因此,要求操作者拥有较高的预算水平,并有一定的项目预结算经历。同时,在增加作业的时候,就需要为作业指定一种费用科目。最后,待作业计划满足资源平衡和工期进度要求后,在跟踪窗口或资源分配窗口都可以看到科目汇总的结果。作业费用的汇总有两种方式,一种是基于WBS结点的汇总,可在报表中查看到。另一种是基于费用科目科目的汇总,这可在资源分配窗口中看到结果。具体的操作方法如下:

1) WBS结点汇总。打开WBS结点,在视图中右键“自定义栏位”,加入完成时的费用和本期费用,同时调整一下各栏位的宽度,以便拥有较好的视图。

2) 费用科目汇总。在“企业”菜单中选择“资源分配”,然后进入资源分配窗口。在左侧视图中右键“分组和排序条件”选择“费用科目”,此时所有作业将近费用科目进行汇总。同时在右侧视图中右键时间标尺,将其设置为项目最早开始的时间。同时,可根据自己的需要,自定义要显示的剖析表字段。

在项目实际应用中,项目前期需要用到后一种方式,主要是该阶段为投资决策阶段,投资者需要清楚地了解费用的分布情况,包括费用的科目和需求时间。无疑,后一种方式更适合投资者了解资金的使用计划。而在项目实施过程中,就要用到WBS结点汇总的方式。因为该阶段是时段性的费用投入,投资者和工程管理人员都需要清楚地了解各分部分项工程所消耗的费用。而WBS结点费用可以反映出当前已经投入的资金和尚需资金,甚至于资源数量。

总的来说,费用汇总的关键在于建立合适的费用科目。关于这一点,需要一定的财务知识和时间经验的积累。毕竟,各个公司的财务制度和投资决策者所需要的数据也不同。我们可先建立一个标准的费用科目类别,然后再慢慢添加具体的费用科目。而对于发生费用科目改变的作业,该如何快速地成批修改,这是今后需要解决的问题。不知道P3中有没有提供进行数据批处理的工具?

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Primavera 5.0有关费用汇总、分析的方法与过程1(学习体会10)

经过一段时间的摸索,终于可以编制完成一个比较小规模的项目计划了。这离学习P3仅有一个月的时间,应该说取得了不小的进步。然而,这并不能体现P3的优越性。因为相对于一个小规模的作业计划,其涉及的作业数量并不多,加上并没有过多考虑与其它相关专业的作业衔接,即限制条件比较少,因此并没有达到应用的要求。但这只作为一个模拟作业计划来说,已经足够了。

为了更好地体现计划在项目管理的重要性,以及费用控制体系的优越性,现在就让我们来学习P3有关费用汇总、分析的方法与过程。前面已经很多次强调过,作业计划是否得到批准,最关键在于费用的控制。而现在,我们就来揭开这个关于项目管理中最敏感的话题,看看P3是如何将费用分解和汇总的。

建立资源库

首先来说,要想进行费用分析,得先建立一个可衡量的资源库。我们基于项目作业费用的分析,首先是建立资源费用分析的基础之上。在作业的总结中,已经很深入地讨论过这个问题。如何建立有效的资源库呢?这要根据企业管理的深度和经验积累,因为建立一个合适的材料数据库并不是一件容易的事。在这里,需要强调的一点是,对于国内的实际情况,有关定额是否可以作为一种资源?从理论来说,定额是具有单价的可衡量的作业,是可以作为一种资源来看待。但采用定额作为资源来考虑,由于涉及工程取费问题和并不能反映作业所需要的具体资源数量,如何解决定额费用与费率的问题,还需要更一步讨论。

我有个想法,就是将取费之后的费用采用其它费用的形式随作业时间分摊到WBS结点中去。即,两者之间的差额作为其它费用来看待,如果其汇总之后的总价与预算造价相差很小,可作为一种解决方法来使用。这种方法用于工程进度正常的情况下,是可行的,作为进度作业计划来说,对其它费用并没有影响。但用于跟踪阶段,一旦实际进度出现偏差,那么随着时间周期的延长而造成赢得值的偏差。至于实际效果如何,我将会在后面的多个项目中进行论证,以便求得一种最好的分摊方法。

建立费用体系

第二是建立费用体系。由于P3支持自上而下的费用分摊和自下而上的费用汇总,因此必须用一定的组织结构形式把这种费用清晰地表示出来。有关费用体系的作用,其本身就是将费用按照一定的组织形式进行罗列的方法,具体分类可参考财务会计的有关书籍。我在前面也对费用体系分类进行了讨论,也可参考。在这里需要说明的是,费用科目最好用拼音字母+数字代码的形式来表述,这是因为在查找科目类别的时候居然需要输入科目简码的前几个字母。这是我刚开始建立科目的时候没有想到的,所以造成后来分配查找科目比较麻烦。通常财务上是以数字编码的结构形式来建立费用科目体系,对于专门从事财务管理的人来,经过一段的使用熟悉和长时间的使用,对这套编码系统很容易上手。但因为我本身对枯燥的数字没有兴趣,不如拼音首字母+数字的方式来得方便。比如在室外管网工程中,我直接用管网的两个字母来作为费用科目的大类别,再用1表示雨水管网,2表示管网等等。在各分部工程下来,又用一位数字来表示工程费用,如1表示土方工程,2表示管道安装,3表示其它费用;如需更细划分,则在下面再分解。那么在查找费用科目的时候,就直接输入GW311,就是表示给水管网的管道安装费用科目。有这里有个小问题,就是采用树型费用科目时,P3自动帮你添加费用科目分隔后缀,在作业中输入费用科目代码时也不得不跟着输入那个小圆点,减慢了输入的速度。如果不采用树型的费用科目体系,又让数据结构显得不够清晰。建议操作者对每一种费用科目的层次不要超过3种,这种便比较省事。

建立费用体系的目的,也就是将我们以前粗放式资金控制改为精细式控制的模式。同时,也可利用其汇总方式及时更新汇总项目资金使用情况,以便决策层进行投资决策控制。对于一个项目来说,其涉及的费用主要是工程费用和管理费用;而对于一个公司来说,其所涉及的费用可包括更多方面,为了有效地调配资金和计算项目的收益情况,费用体系的建立显得尤为重要。而这又是很多工程人员所欠缺的,因为对一个公司来说,它的财务往往是最机密的部分,而作为计划人员,他不可能或很少能得到有效的财务信息,而这些因素都将影响着计划的实施。因此,由上而下的费用分摊适用于预算人员、财务人员和高层领导进行;由下而上的费用汇总可由各专业工程师、计划人员进行资源加载汇总,再由计划人员对比这种方式的差异进行调整,直到符合各部门的要求为止。如不能同时满足,则应以公司的销售进度为主要参考依据,再次为工程进度要求,然后是财务的支出收益计划。

费用的分摊与汇总

第三是掌握费用分摊和汇总的计算方法。前面说过,费用的分摊是由上而下的,因此要根据项目的概算文件将费用进行分摊。概算文件是否得到批准,这是控制费用的关键,也是分摊的依据。其内容包括:1)建立WBS结点预算费用;2)建立支出与收益计划;3)定义资金来源。通过这三个步骤,我们就可以将概算的费用分摊到WBS结点中去,作为作业自下而上的汇总对比参考点。举个例子来说,一个项目中,安装工程占了该项目资金的20%,那么我们就可以把这20%的资金分配到安装工程这个结点中,而在安装工程中又分为水暖安装、电气安装等等,再将这20%的费用分摊下去。由于这是根据概算文件来进行估算分摊的,因此并不是很准确地反映该结点的费用。但这只是作为一个参考点和资金支出计划的一个控制点,可在作业加载资源之后进行调整,直至符合企业的资金使用要求为止。

由于自上而下的费用分摊是粗放式的控制,为达到更精细的资金控制要求,也需要作业费用从下而上汇总到WBS结点进行对照。由于作业加载的资源已经进行量化,因此已经达到了一个比较精确的预算要求。而我们所需要做的,如何分析这些资源符合企业的使用计划并进行调整。举个例子来说,现企业有两台勾机,但某道作业在某个时段需要3台勾机,那么显然就出现了资源超负荷使用的情况,在这种情况下就必须进行资源平衡。例如我们可通过增加作业时间来满足资源使用要求,还可以通过其它方式和手段来调整计划,使之符合生产的需要。这些内容会在下一体会中进行探讨。

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Primavera 5.0关于作业的综合小结

经过一段时间的学习,已经能够开始使用P3来编制进度计划。由于之前学习了MS PROJECT,有一定的计划编制基础。同时,这次是根据做过一个项目来作为蓝本,用以检验P3的计划、跟踪能力,因此在编制过程中没有遇上什么难度。重要的是,这一周因学习P3的缘故,开始使用预算软件来进行各项工作内容的综合单价,为建立预算体系和成本核算体系建立了基础,也为计划的执行、跟踪提供了决策依据。下面对作业作一个综合的小结。

在P3中,经过EPSWBS结构之后,已经将计划分解到了可控制的纲领性控制文件。而作业则是在此基础进行WBS细分的可操作步骤,因此在增加作业之前,一定要把WBS分解好。看到网上的一篇,大意是说计划分解能力是项目经理的核心能力。这个论点很有道理,在任何计划中,都是遵循从大到小的工作分解,随着分解的深入,计划人就必须对项目所涉及的工作内容非常熟悉,否则会引起计划不周全,执行过程中出现突发问题时就会准备不足。同时,作业的分解是构成成本体系的基本单元,当每道作业所需要的资源确定下来之后,最后将从下而上汇总到WBS结点再到项目级的EPS结点。因此,学习者必须在WBS分解上多花些功夫。这是因为,作业可以由其它专业的人或其它参与单位来进行编制,但作为项目的主要发起人,负责人必须首先建立合适的WBS体系,别人才能更深入地编制计划。

同时,对于重要作业(关键路径作业)的限制条件,作为计划者必须分析这一作业执行过程中可能出现的问题,也就是考虑风险问题。由于计划的完成有很多影响因素,不仅是技术上的,还有公司管理制度上的一些限制,还有其它的自然环境因素影响及社会因素影响。恰当地分析这些关系对计划的影响程度,有助于分析计划能否按期完成。当然,这些也可在以后的计划执行、跟踪过程中进行调整,但计划的目的就是防患未然,越早发现问题,越能提高工作效率,对于项目的成功无疑有巨大的作用。

对于作业的增加,还必须注意分配角色或资源。计划是否得到批准,主要取决于两个因素:一是进度是否满足项目要求;二是资金是否满足预定目标。而成本核算体系汇总计算的基础就是作业分配的资源或角色(其中包含了计算过程所需的单价),因此计划者必须在增加作业的时候为作业加载合适的资源。在这里会有一个精度的问题,作为P3来说,限于功能的设置,很难像专门的预算软件那样来建立一份很精确的预算文件。如果要像预算软件那样,则需要花费更多的时间和精力去建立和维护资源库和定额库,无疑增加了操作者的负担。

因此,在作业增加之前,除了要建立主材的资源库之外,还要求操作者按照清单计价的方式首先对工程费用和工作内容进行分解,经过分解之后变成可衡量的综合单价。这个综合单价最好是按照预算软件中的人、材、机单价来构成,比如安装DN25管道的综合单价是12元/米,是由8元的材料、3元的人工、1元的机械费来组成。每种资源相当于预算中的定额,并且要以标准单位来作为资源的单位,不能用定额单位来作为单位。当资源一旦分解为综合单价之后,那么在P3中,计划控制就变得简单而且是可操作的。

由于综合单价是根据预算文件估算出来的,在精度上也能达到成本核算的要求。同时,由于综合单价已经进行标准的量化,分解为每米、每平方米多少钱的单位,对于后面计划跟踪也提供了量化的参考。即,在管道安装工程中,这种方便性体现犹为明显。比如,一段100米的管道,已经完成了80米,那么完成这80米所花费的材料、人工、机械都可以计算得出。而对于一些如土建工程的挖方量、抹灰等与面积、体积不易计量的工程量,则可采用百分比的形式来估算完成工程量。虽然,这对控制精度造成一定的影响,但在计划控制里,这已经达到了我们所想要的效果。所以,这就要求操作者具有较高的预算能力,或者由公司派专门负责预算的人员来执行该工作。

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Primavera 5.0作业角色与计划及费用精度的问题(学习体会九)

学习完作业的基本概念之后,我们很快就可以进入计划编制阶段。对于一个项目进度计划来说,它就是由一定数量的WBS结点和作业来组成的。但是,站在不同的参与建设的单位的角度来看,由于所处的角色不同,那么分解出来的WBS也不同,间接造成了作业的共同性和差异性。在这里,就是研究如何将不同的参建单位的作业计划的特点和如何将所有的计划汇总在一起。

不同角色的作业差异

首先,虽然各参建单位都是组成项目的主体,但由于它们所处的角色和地位不同,造成了作业计划的精细程度不同。相对业主来说,它主要是从大的方面去控制,比如图纸落实、手续办理、工程验收、工程款支付等一些项目重要活动,因此其作业计划侧重于里程碑式的作业。但对施工单位说,他必须在既定的合同文件、图纸之下按质按量按时完成作业计划,因此作业计划侧重于施工管理方面,也是侧重于可量化控制的作业计划。在这个进度计划里,基本上所有的作业都被量化,变得更具操作性,能够用来组织实施材料、人力、机械的调配。

同时,鉴于各角色和地位不同,在一些作业交接时,所执行的作业也是不再的。例如同是竣工验收,那么业主单位更多的是组织作用,比如竣工验收方案的编写、提交,会场的布置等,而施工单位则必须准备好各相关资料。

在存在作业差异性的情况下,业主作为参建单位最重要的角色,自然要承担起将各参建单位的作业计划进行汇总优化并发布出来,这就是作为业主在现实中必须要面对的问题。一个作业计划的好坏,取决于事前是否进行充分的分析、评估和论证。然而,在经济市场条件下,有时候科学决策必须让位于面子工程、政绩工程。在领导眼前,有条件当然要上,没有条件也要创造条件上。这是项目管理中最为担心和窝心的事情,但现在是卖方的市场,即使你有千般不愿意,也总不能与公司的经济效益和个人的利益过不去吧。

作业计划的合成

关于作业计划的合成,网上介绍有这样一种方法。一、二级计划由业主编写,三、四级计划由施工单位编写。在业主将一、二级计划做好之后,再将此计划通过网络传输给施工单位,然后施工单位以此为蓝本,将一、二级计划的作业都作为WBS结点,再在下面进行详细的作业分解。最后,由业主将各施工单位提交上来的作业计划进行调整和优化,达成共识之后再发布给各施工单位。这一种方式,我还没有试过。从理论上来说,这是可行的。但最终取决于业主代表和施工单位的紧密配合,因为在计划调整优化过程中,必须会引起各单位的计划变化,而这种变化在很多时候都会引起造价的变化。特别是在工期紧张的时候,这种作业调整变得尤为敏感。而在实际中,如果双方不能在利益上达到平衡,那么计划就没法再执行下去。

估算费用与预算费用的精度

第三问题是,关系作业估算费用和实际预算费用的精度问题。由于在P3中,作业加载的资源不能像预算软件那样详细,因此出现偏差在所难免,与最后的实际造价也会有一定的偏差。那么我们如何来看待这个问题呢?首先我们得明白,P3的主要长处在于计划的编制和跟踪,而不是预算,因此并不能在预算精度上对它作过多强求。第二,对于一个工程项目来说,由于建设工期过长,各方面的因素影响很大,导致造价出现变化。所以出现偏差是正常的,但只要精度在我们可控制的范围之内,还是认为它是可行的。例如说,一个项目预算造价为30万,但在P3中经过资源加载后估算总价为29.3万,但最后实际结算总价为30.4万,我们是否可以说P3达不到计划控制的要求呢?当然不能,因为即使在预算专业上,也存在允许偏差这一存在。第三,从工程造价费用分解来看,由于工程费用是由人、材、机三种费用构成,但由于工程的规模不同导致费率的不同,而在P3中以基本的人、材、机来构成工程估算费用,偏差肯定存在。但这一偏差与预算文件的总价相差不超过5%,我认为亦是可以接受的,毕竟P3不能作为正式的预算文件,也不可能作为最后的结算文件。第四,我们最终的目的是进行工程总价控制,对于各分部、分项工程的费用,只要求各单项工程的费用不得超过所控制的底线即可。从这个意义上来说,各分部、分项工程的费用只是作为管理控制的一个目标参考值,这个就是通常所说的赢得值。因而,从理论上来看,使用P3完全可以符合计划控制所要求的费用精度问题。

人们之所以对费用精度存在过高的要求,完全是因为基于领导层对管理层的不信任。在实际中,由于材料信息的不透明,因而造成了造价相差较大,特别是对一些私营企业来说,对于材料的采购控制得非常严格,也间接地造成了计划执行的时间偏差。而在作业计划中,也需要考虑到材料采购这一非常现实和严峻的问题。留给材料采购的时间相对来说需要多一点,并需要提前进行。而与此相关的图纸、预算等作业也相应地开展,这是我在之前的项目管理中有深刻的体会。

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学习Primavera应注意的几个问题(个人总结)

经过这一段时间的学习,对Primavera 5.0有了更深的一些认识。恰巧前天晚上有个想从事施工管理的在校朋友说想跟我学习Primavera5.0,然而我也是处于摸索阶段,想做别人老师,为之尚早。但我很高兴能与别人分享自己的学习经验,包括我探索的过程。毕竟人都不是万能的,只有善于学习和总结,才能提高自己的能力。下面把我对P3的一些体会写出来。(注,为了方便叙述,以后的Primavera5.0都用P3来代替,这是对Primavera各个版本的统一简称。)

总的来说,目前学习Primavera的人还比较少,在网上找不到很多好的资料。并且所学的人限于各种条件,并不能深入地领会Primavera的精髓。在一个Primavera的BBS论坛,有人还发出了这样的感慨,在目前的中国,更多的时候,Primavera只是充当工程师的“秘书”角色。的确,Primavera虽然已经引进中国有20余年的历史,但其发挥的作用远非人们想像中的巨大。到底是什么原因使得这个世界知名的顶级项目管理软件水土不服呢?

一、熟悉项目管理基本理论和组织结构关系

学习者需要熟悉项目管理基本理论方法和组织结构关系。单从软件来说,它的功能和设置是非常先进的。不仅如此,它融合了世界上先进管理理念,将其引入到软件中去。这样一来,学习Primavera的人首先得掌握项目管理的基本理论和方法,才能够更好地理解Primavera软件设置的功能和计划编制、计算等。其次,在Primavera中注重人力资源的使用,由于人的主观能动性很强,要使人力资源符合所编制计划的使用要求,则必须对企业和相关参与单位的组织结构有一定的了解,特别是对本企业的组织结构关系更要非常清楚,才能在计划编排中安排责任人,便于检查作业执行的质量和检查结果是否达到预期目的。因此,没有一定的项目管理经历和一定的生活经验积累,是体会不到这一点的。

二、熟悉作业工序与业务流程

操作者必须熟悉各个专业的作业工序和公司部门的业务流程。这一点对操作者要求是很高的。因为在计划编制阶段,为了使作业计划更加合理,操作者必须熟悉一个专业的基本作业工序才能确定作业类型、逻辑关系和作业周期,才能将计划编排得符合生产和工程管理要求。否则,编制出来的计划注定是可执行性较差,无法满足工程管理的要求。同时,为了保证作业能够流畅执行,计划里面还必须包括有相关配合部门的业务办理,比如工程中常需见到的工程款支出计划,合同签订事宜,就需要与财务部、行政部进行配合。而在这一作业过程中,必须根据企业的规章制度来安排作业的操作步骤,符合组织结构的流程并符合人们的业务办理流程,这一点同样需要操作者熟悉公司的各项规章制度和业务流程。

三、支撑Primavera运行的企业环境

第三,软件所需要的企业环境。Primavera是一个综合的软件,它的运行需要各个部门的参与,而在其中,企业必须需要制定一整套的信息管理制度,用以支撑Primavera的运行。再看国内的信息化管理环境,由于各企业的信息公开度不够,并且信息化管理人才极度缺乏,导致了Primavera在引入后无法按正常要求运行。因此,Primavera便成了摆设,或只能用来作施工进度计划。但这是Primavera的一部分功能,而工程项目管理过程是一个连续、动态的过程,单是有计划还不能从整体上把撑项目的运营,执行和跟踪环节是保证计划得到实施的主要手段。但由于我们管理理念的落伍和管理手段的落后,使得后面的环节与计划脱节,执行开始出现偏差。并且,这种偏差也不能进行纠正,导致偏离正常轨道越来越远。

在企业的所需的环境中,更多的是人为因素的干扰。大的方面来说。处于发展阶段的中国,虽然经过改革开放这30年来的逐步改革,在工程建设标准化工作和规章制度方面取得了不错的效果,但上有政策,下有对策,使得企业与当地政府已经结成了一个利益同盟。而从小的方面来说,公司内部的人事也是干扰Primavera运行的最重要因素。因为Primavera设置了非常严格的权限制度,以利于分清责任和追查原因,一旦触犯到某些利益团体,Primavera的命运可想而知。而操作Primavera的人,其结果又会好到那里去?因此,这直接导致Primavera的学习者待遇和地位并不高,更重要的是,由于没有学习Primavera的这种环境,会出现很多初级的应用者,但很少能找到高水平的应用人才。这将会在一定程度上影响到Primavera的声誉。在国内,目前起码有两家公司在将Primavera本土化,虽然方便了国人学习,但项目管理是一个体系,要想达到高程度的信息化管理,无疑还有很长的时间。

四、应具备一些财务知识

操作者需要有较高的预算能力和基本的财务知识。因为计划和方案最终被采纳的依据就是有盈利,而这个盈利结果就必须经过成本预算控制体系来计划和实施。就我个人目前的使用感受,Primavera的计价方式与中国现在采用的定额计价方式不同,可操作性的是使用清单计价方式。而采用清单计价方式,同样需要操作者将清单中的综合单价分解为可控制的人、材、机,以便安排资源、采购材料以及跟踪检查实际完成工程量。而这一切,都与预算脱不了关系,而且比预算更要注意划分施工范围。只有当作业范围确定下来之后,对于资源分配和工程量控制才能达到比较精确的地步。同时,由于涉及到工程款的支付,必须懂得基本的财务知识,以便协调需与财务衔接的作业。

五、熟悉你的计算机与英语

操作者还需要掌握一定的计算机知识,特别是与信息处理方面的理论和方法。信息化技术最重要的便是资料和数据,懂得如何保护和运用这些数据,则是操作者必须面对的问题。同时,对其中的数据统计方法,也需要操作者了解这些方法的理论基础。此外,有一点还得说明的是,学习者必须具备一定的英语水平,否则对于那些英语专业词汇和英语帮助,则是无法理解和消化。

以上仅是我学习Primavera的一些体会,愿以此抛砖引玉,与各位学习Primavera的朋友共同探讨。

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Primavera作业工期类型与作业间逻辑关系(学习体会七)

本文是上篇《Primavera有关作业的一些概念》的续篇,将介绍作业工期类型与作业见逻辑关系。

作业工期类型

每一道作业都会使用一种工期完成百分比类型以便在进行进度更新时以何种方式来进行计算。决定在更新作业时,进度、资源可用情况或费用中,那一项将起决定作用。工期类型仅在作业分配了资源时才会发生作用,但对配合作业不起作用,因为配合作业本身只有开始或完成日期,并且不能分配资源只能分配其它费用,所以,作业工期类型对其不起作用。工期的计算式为:资源用量/单位时间资源用量。下面根据计算式来分析当某个变量改变时,其它值改变达到资源平衡的目的。为此,我们先来学习作业工期类型的分类和特点。

1.1 固定工期和单位时间用量或固定工期和资源用量:表示进度工期是项目计划中的决定性因素。当修改或更新作业时,作业工期不变,而且根本就不考虑分配的资源数据。通常在使用任务作业类型时,选择该工期类型。当更新作业的尚需工期时,可以选择让P5来计划尚需数量或单位时间用量。如果想要重新计算尚需数量或单位时间用量并保持资源的单位时间用量恒定的话,则选择固定工期和单位时间用量。

1.2 固定单位时间用量:表示资源是否可用是项目计划最关键的部分。在该种情况下,即使作业工期或工作量改变,单位时间用量也将保持恒定不变,通常对于独立式作业来选择使用这种工期类型,例如有一名工程师,每天仅工作4小时。

1.3 固定资源用量:表示作业的预算(数量或费用)是一个限制性的因素,也就是说作业的工作总量是固定不变的,当变更作业时,即使作业的工期或资源单位时间用量改变,完成作业所需要的资源用量(工作量)也不会改变。一般来说,可以将该类型与独立式作业一起作用,当增加新资源给作业时,则可以缩短作业的工期。例如,在室外管网管道安装工程中,资源用量基本是确定不变的,当增加劳动力时,则会缩短管道安装的工期。但这也需要施工现场提供足够的场地。

作业间逻辑关系

作业间逻辑关系,表示两作业之间的依赖关系,进而确定时间先后顺序。在P3中一旦设置好作业间的逻辑关系和所需工期,在执行进度计算时便会自动按照逻辑关系来计算出作业的开始时间和结束时间。这一点将在编制计划时得到有效的体验。在P3中共有四种,分别是完成到开始(FS),完成到完成(FF),开始到开始(SS),开始到完成(SF)。注,S是Start的英语单词,F是Finash的简写。下面以A代表紧前作业,B代表后续作业,来说明四种逻辑关系。

2.1 完成到开始:这是P3中默认的逻辑关系,它表示作业B的开始取决于作业A的完成。也就是说,只有作业A完成之后,作业B才能开始。例如,在室外管网施工中,需要回填时常需要对管道进行试压或其它试验才能回填,因此,回填这道作业的开始时间取决于管道试验是否完成并且合格。所以这两者的关系就是完成到开始的逻辑关系。

2.2 完成到完成:它表示作业B的完成取决于作业A的完成,只有作业A完成了,作业B才能完成。比如在楼板混凝土浇注阶段,水电预埋管道、洞口的完成直接影响着混凝土浇注,而按正常的作业顺序,必须等水电管道预埋完成之后才可以浇注混凝土。所以这两者是完成到完成的关系,但在时间上有延时,因为楼层浇注混凝土是需要一到两天的时间的。注,如采用完成到开始的逻辑关系亦可以,但在现实中,为了赶进度,亦可能在水电基本完成的时间就开始浇注混凝土。

2.3 开始到开始:它表示作业B的开始取决于作业A的开始,只有作业A开始了,作业B才能开始。比如室内水电安装时,需在墙上开凿管槽,那么必须等砌体工程基本完成或完成到一定规模之后,水电工才会进场开凿。这两者构成了开始到开始的关系,但在时间上亦有延迟。

2.4 开始到完成:它表示作业B的完成取决于作业A的开始,只有作业A开始了,作业B才能完成。

总结

在上面的例子中,我们可以发现作业之间的逻辑关系并不是有十分严格的界限,这是因为存在作业延时的关系。而在实际中,也可通过设置延时来采用默认的FS关系,这样就不用每次都选择作业逻辑关系类型。延时分为正延时和负延时,正延时表示作业时间往后推,负延时表示作业时间往前推。例如,在楼层浇注混凝土和模板拆除这两道作业之间,是完成到开始的关系。但施工规范要求,只有混凝土达到一定强度之后,模板方可拆除。假如延时设置为10,那么模板拆除作业便会在混凝土浇注完成之后的第10天开始。

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Primavera 5.0编码体系(学习体会二)

Primavera5.0的编码体系

又到了数据输入量最大的时候。根据以前使用的功茗工程工程软件管理来看,软件的编码分类方法直接影响着数据输入和查询的速度。加上功茗工程工程软件管理的界面只提供了编码输入的方式,让我在查找数据的时候极为麻烦,也减慢了数据输入速度。而在Primavera 5.0里面,这一切都加快了。

由于采用了先进的编码体系和最多25层的分类方法,再加上树形数据列表和多种查询筛选方式,从而使得数据显示非常清晰。操作者并不需要再单纯依靠数据编码筛选这一单一的方式来进行数据筛选,从而让数据输入变得轻松。树型菜单式的数据排列,不仅保证了显示结构的清晰,也能让操作者得以在树形结构中方便地调整数据的位置,并且不需要手动修改前缀。同时,操作者还可以自由地复制列表中的数据粘贴到任何地方,其前缀自动与当前的编码体系适应。

加上各个项目可以单独建立自己的编码体系,这样一来,一方面可以利用全局的数据,另一方面又能够根据项目的独特性来建立自己的编码,只供本项目使用。同时,在必要的时候项目数据可以转化为全局数据,随着项目的增多,便会逐渐建立起本企业的一整套编码,适应了企业发展的需要。

与功茗工程管理软件相比,数据的操作性极高,人性化的操作界面,以及自动添加前缀的智能填充方式,让操作者的工作量大大减少。并且,在数据编辑、调整方面,P3的功能远非其它软件所能达到的。从这一点来说,我之前提出的评价软件是否优秀的因素都能在这里得到满足,也不枉费我在网上花了一个星期的时候来寻找。说起这事,还得感谢网易土木在线的水利版块,正是热心网友的上传,让我终于得以见到P3的真面目,并体会到其功能之强大。

往下需要解决的问题是:

  • 如何定制数据过滤器。这类似于CAD里面的图层过滤器。
  • 如何解决财务上费用科目的问题。因为我还没学过财务方面的知识,所以对于这一方面犹为生疏,只能利用工程上的分类方法来进行分类,可能到最后会导致工程与财务的数据衔接有些冲突。
  • 材料编码和资源的输入。
  • 作业代码和WBS结构的完善。看来这阶段的工作就是完善基础数据的录入了。如果能有一个数据导入方式就好了,不用再浪费这么功夫。
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Primavera 5.0学习体会一

这个星期五终于把Primavera 5.0给安装好了,具体的安装过程就不说了。下面只想来谈谈自己的感受,特别是要与之前使用的功茗工程工程管理软件来对比。

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一是系统的集成度和开放度都非常高。这套系统可根据企业的需要来构建适合自己建设需要的所有基础。同时,作为项目业主来说,更可利用它来构建一个包括各参建单位的信息管理系统。从这个层次上来说,目前只有普华、广安、邦永软件商能够做到这一点。而管家婆和速达软件虽然也可做到网络化,但并不适用于工程建设项目。这里面需要指出的一点是,普华作为P3软件在中国大陆的代理商,在二次研发P3软件上具有“近水楼台”的优势,所以开发出项目管理系统并没骄人之处。广安和邦永的软件因为没有得到过试用版,所以无法感受其使用效果。

集成度和开放度是相对的,集成度高意味着系统的复杂,而开放度又带来了数据安全方面的忧患。但由于P3软件基于先进的项目管理思想来开发,深得项目建设的管理方法的精髓,尽管系统如此庞大,但在统一的系统规划之下,条理变得犹为清楚。反观国内的项目管理软件,要么功能单一,从单一方面无法从总体上控制项目的运行管理,达不到项目管理深度要求;要么数据结构臃肿,造成操作的不便和数据冗余,造成执行效率降低,无法实现大型项目的信息化管理。而P3在认真研究项目管理深度需要的基础上,提供了多种数据分类方法和查询、汇总方式,但又不造成数据臃肿,这是非常令人着迷的。

在处理全局数据和局部数据的问题上,P3提供了友好的解决方案。对此,我感叹着P3分类的方法,而这一点也是许多国内软件不能做到的地方。信息化的目的,正是建立在标准的操作业务上,而在现实中由于公司组织结构、人事管理、员工技能等各方面的因素,使得信息标准化建设实施起来遭遇重重阻力。因此,信息化建设往往会实施不起来或者实施效果达不到预定目标而导致人们对ERP软件的质疑。

如何解决标准化和个性化的冲突呢?从技术上来说,ERP软件已经达到了信息化管理的要求,而关键在于实施单位的组织结构和计算机水平是否达到相应的阶段。比如说,信息化管理的结构与现实的组织结构往往会不一样,而如何将信息化管理结构改造成适合企业组织形式,或者改造企业组织形式来适合信息化建设要求,这都需要双方一段时间的适应。如果一个组织结构不完善,加上管理制度不明确,就很容易造成权责不明,导致信息化管理无法向上反馈和向下执行。对此,P3软件具有全面的系统功能,只是提供了一个数据结构,具体的编码体系由企业根据实际需要来填充,这样解决了个性化的冲突。

而国内的ERP软件为了突出实用和易用的目的,常常将数据结构锁定,造成了企业必须按照其管理思想和操作步骤来执行,这样对于其它管理模式固定的行业来说,无疑是方便的。但作为一个建设工程来说,无论其规模大小,投资多少,其复杂程度都基本上是一样的,只是工程量的不同而已。虽然复杂度基本一样,但其管理思想和运行模式却是千差万别,因此很多项目管理软件无法提供一种这样的系统:它既有标准化运行的结构,同时又允许企业根据本身需要进行定制。P3在研究工程项目管理的基础上提供了全面的解决方案,使得P3既能适应企业的标准化要求,又符合企业本身的发展要求。

P3良好的操作界面和方便的数据交换功能,也是让人称道的。正是这一有人性化操作的体现,让其在高集成度下依然保持着良好的人机交换界面。而其附带的案例,更是给学习、使用P3的人提供了宝贵的参考资料,可惜全是E文,不得不开着金山词霸来对照学习。反观国内的项目管理软件,提供的操作界面,对于数据输入比较麻烦,而在查找和筛选数据方面,P3得益于本身良好的数据结构,提供了多种方式进行查找,方便了操作者进行数据汇总和筛选。